Rozmowa Roczna Z Pracownikiem Pytania | Feedback I Rozmowa Okresowa W Pracy – Jak Się Przygotować Do Oceny? 277 개의 가장 정확한 답변

당신은 주제를 찾고 있습니까 “rozmowa roczna z pracownikiem pytania – FEEDBACK i rozmowa okresowa w pracy – jak się przygotować do oceny?“? 다음 카테고리의 웹사이트 https://ppa.charoenmotorcycles.com 에서 귀하의 모든 질문에 답변해 드립니다: https://ppa.charoenmotorcycles.com/blog. 바로 아래에서 답을 찾을 수 있습니다. 작성자 Angelika Blicharz 이(가) 작성한 기사에는 조회수 5,113회 및 좋아요 87개 개의 좋아요가 있습니다.

rozmowa roczna z pracownikiem pytania 주제에 대한 동영상 보기

여기에서 이 주제에 대한 비디오를 시청하십시오. 주의 깊게 살펴보고 읽고 있는 내용에 대한 피드백을 제공하세요!

d여기에서 FEEDBACK i rozmowa okresowa w pracy – jak się przygotować do oceny? – rozmowa roczna z pracownikiem pytania 주제에 대한 세부정보를 참조하세요

Zapisz się na bezpłatne szkolenie \”Jak pisać skuteczne CV, aby otrzymywać więcej zaproszeń na rozmowy kwalifikacyjne\” Link tutaj 👉 https://szkolakarieryonline.pl/
Liczba miejsc ograniczona!
Krótki poradnik o tym jak dobrze wypaść na rozmowie oceniającej, jak zapunktować o oczach szefa i jak wynieść z takiej rozmowy jak najwięcej dla siebie!
Subskrybuj ten kanał TERAZ a będziesz na bieżąco!
Łapka w górę! 🙂
Obserwuj mnie na instagramie Architekt_Kariery oraz na FB – Architekt Kariery.

rozmowa roczna z pracownikiem pytania 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요.

Jak zaplanować ocenę roczną pracownika. 5 skutecznych rad

Sama ocena roczna pracownika może stać się natomiast dobrym punktem wyjścia do rozmów na ten temat. Ocena pracownika i wyciąganie wniosków płynących z rozmowy …

+ 여기에 자세히 보기

Source: www.pb.pl

Date Published: 12/14/2021

View: 1259

Ocena roczna z perspektywy przełożonego – Projektanci Kariery

Na pewno musisz pamiętać o tym, że w trakcie rozmowy mówimy o przeszłości w sposób pozytywny oraz dajemy przestrzeń pracownikowi na odpowiedź na zadane pytanie: …

+ 자세한 내용은 여기를 클릭하십시오

Source: projektancikariery.pl

Date Published: 1/12/2021

View: 741

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

cel rozmowy oceniającej; efekt, jaki chcemy osiągnąć w wyniku … ważny aspekt rozwojowy oceny rocznej, pomocne będą pytania skierowane do pracownika:.

+ 여기에 자세히 보기

Source: coedro.pl

Date Published: 1/3/2022

View: 4645

Roczna ocena pracownika. Jak solidnie się do niej …

Pytania. Punkty, które chcesz poruszyć. Jako bonus przygotował dla Ciebie gotowy schemat oceny rocznej pracownika. Wykorzystaj ją w trakcie …

+ 더 읽기

Source: lepszymanager.pl

Date Published: 5/22/2021

View: 9460

Rozmowa roczna. Jak ją dobrze przeprowadzić? Jak …

Czy rozmowa roczna to przede wszystkim ocena pracownika, … to robiłam wywiad, w którym zadawałam te pytania, które wymieniłam, …

+ 여기에 자세히 보기

Source: legalbusiness.pl

Date Published: 7/30/2021

View: 4649

Jak przeprowadzić rozmowę oceniajacą w ramach oceny …

kierownik powinien stworzyć harmonogram rozmów z pracownikami., … Podczas rozmowy należy zadawać pytania otwarte, a krytykując zachować język pozytywów …

+ 더 읽기

Source: www.hrmapa.pl

Date Published: 5/3/2022

View: 1699

Ocena kompetencji pracownika – jak się przygotować?

Nieprzygotowanie się do takiej rozmowy jest przygotowaniem sobie porażki, bądź, w lepszym przypadku, … Nie bój się zadawania trudnych pytań.

+ 여기를 클릭

Source: www.humanskills.pl

Date Published: 10/3/2022

View: 5679

Jak się przygotować do oceny rocznej? cz. 1 – Makina

Jeżeli jesteś nowym pracownikiem dowiedz się czy w ogóle będziesz … Jeżeli masz rozmowę w październiku lub listopadzie upewnij się czy …

+ 여기에 표시

Source: makinakp.pl

Date Published: 4/27/2022

View: 5645

Ocena pracownika – wzór, ankieta i przykłady – Blog interkropka

Ocena roczna pracownika – przykłady … Najpopularniejszym okresem przeprowadzania oceny pracowniczej jest koniec roku. Taka ocena jest nazywana …

+ 여기에 보기

Source: www.interankiety.pl

Date Published: 3/22/2022

View: 3631

Okresowa ocena pracownika – rodzaje ocen, przykłady i wzór

Ocena okresowa pracownika (z ang. employee evaluation) to po prostu podsumowanie wyników jego pracy za dany okres (np. co pół roku/co roku).

+ 여기에 표시

Source: interviewme.pl

Date Published: 4/24/2021

View: 7400

주제와 관련된 이미지 rozmowa roczna z pracownikiem pytania

주제와 관련된 더 많은 사진을 참조하십시오 FEEDBACK i rozmowa okresowa w pracy – jak się przygotować do oceny?. 댓글에서 더 많은 관련 이미지를 보거나 필요한 경우 더 많은 관련 기사를 볼 수 있습니다.

---

주제에 대한 기사 평가 rozmowa roczna z pracownikiem pytania

• Author: Angelika Blicharz
• Views: 조회수 5,113회
• Likes: 좋아요 87개
• Date Published: 최초 공개: 2019. 11. 26.
• Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=BpW3okAs6Fs

Jakie pytania zadać na rozmowie rocznej?

Co mowic na rozmowie rocznej?

Na pewno dobrze przeprowadzona rozmowa roczna jest rozmową rozwojową. Powinna zawierać element docenienia za to, co wydarzyło się w ciagu roku, ale także elementy rozwojowe dotyczące tego, co warto zmienić w przyszłości, na co zwrócić uwagę. W tym sensie jest podobna do sesji coachingowej, czy mentoringowej.

Jak przeprowadzić rozmowę roczną z pracownikiem?

W trakcie rozmowy warto wyjaśnić wszystkie pojawiające się wątpliwości oraz uzyskać informacje na temat obserwowanych problemów. Spostrzeżenia pracowników są często najlepszym sposobem na ich rozwiązanie. Atmosfera towarzysząca ocenie rocznej powinna jednak pobudzać do dyskusji, a nie ją blokować.

Jak napisac ocene roczna?

Jak dobrze wypaść na ocenie pracowniczej?

Analiza mocnych stron i osiągnięć musi być ściśle powiązana z kompetencjami przypisanymi do zajmowanego stanowiska. Warto skupić się na przykładach konkretnych zachowań i działań, a nie na domysłach, chęciach i oczekiwaniach. To pozwoli nam jasno i rzetelnie mówić o swojej pracy podczas rozmowy podsumowującej.

Jak przygotować się do rozmowy oceniającej?

Warto przygotować sobie dokładne dane na ten temat, mieć przykłady konkretnych zachowań, własnych rozwiązań i osiągnięć, którymi często mogą być “akcje ratunkowe”, czyli zapobieganie niepowodzeniom firmy, “ratowanie sytuacji” i wykonywanie zadań “na wczoraj”.

Jakie są Twoje słabe strony przykłady?

Jak ocenić samego siebie w pracy?

Co to jest rozmowa roczna?

W wielu firmach zwyczajem jest prowadzenie rozmów rocznych z pracownikami. Zwykle są to rozmowy podsumowujące dwanaście miesięcy pracy. Jeśli w Twojej firmie jeszcze ich nie ma i chcesz to zmienić lub odbywają się, ale nie wiesz, czy dobrze je prowadzisz, z tego artykułu dowiesz się, jak robić to efektywnie.

Co powiedzieć zwalnianemu pracownikowi?

Przedstaw decyzję jako ostateczną

Daj jasno do zrozumienia, że decyzja o zwolnieniu jest ostateczna i prowadź rozmowę w taki sposób aby zwalniany nie miał co do tego żadnych wątpliwości. W żadnym wypadku nie wolno budzić w osobie zwalnianej nadziei na zmianę już podjętej decyzji.

Jakie cele rozwojowe pracownika przykłady?

Do działań wspierających rozwój pracowników można zaliczyć ścieżki karier (ścieżki rozwoju), szkolenia, doradztwo, mentoring, coaching, programy zarządzania talentami, a także systemy zarządzania kompetencjami, czyli określanie, diagnoza, definiowanie luk i podejmowanie działań je minimalizujących (np.

Jak dobrze ocenić pracownika?

Co daje ocena pracownika?

Co daje organizacji okresowa ocena pracownika? Wpływa na poprawę wydajności pracy i jej jakości. Pomaga analizować i rejestrować postępy oraz osiągnięcia pracowników. Daje informacje o tym, czy dana osoba wywiązuje się ze swoich obowiązków.

Jak napisać samoocenę o sobie?

Czy ocena pracownika jest obowiązkowa?

Generalnie Kodeks pracy ani inne przepisy prawa pracy, nie zawierają wymogu dokonywania okresowej oceny pracowników. Przepisy prawa pracy nie zawierają też definicji okresowej oceny pracowników. Pracodawcy dokonują więc ocen pracowników we wszelkich sytuacjach, gdy jest to ich zdaniem konieczne.

O co pyta rekruter?

Dlaczego powinniśmy Cię zatrudnić? / Co odróżnia Cię od innych kandydatów? To pytanie ma wiele form i na pewno usłyszysz je na rozmowie kwalifikacyjnej. Pracodawca może zapytać np. “Jakie są Twoje silne strony”, “Co możesz wnieść do firmy” lub “Dlaczego jesteś odpowiednim kandydatem na to stanowisko”.

O co można zapytać podczas rozmowy kwalifikacyjnej?

Jak zważyć samolot nie mając wagi?

Samolot można zważyć, sumując podane przez producenta wagi jego części. Słonia można wprowadzić na łódź i zaznaczyć głębokość jej zanurzenia, a następnie wyprowadzić słonia i obciążać łódź ciężarkami, aż osiągnie takie samo zanurzenie.

Co mówić o poprzedniej pracy na rozmowie o pracę?

Mów o sobie

Jeśli przyjdzie Ci poruszać temat poprzedniej pracy, skup się na swoich ambicjach i zawodowych celach. Powiedz, że w dawnej firmie nie mogłeś ich realizować, np. nie miałeś warunków do rozwoju czy wykonywania ciekawych obowiązków.

Jak zaplanować ocenę roczną pracownika. 5 skutecznych rad

Jak zaplanować ocenę roczną pracownika. 5 skutecznych rad

Ocena pracowników i umiejętne planowanie współpracy to jedne z najtrudniejszych zadań stojących przed osobami zarządzającymi zasobami ludzkimi. Kluczowym elementem tego procesu staje się przy tym rozmowa roczna. Warto przygotować się do niej jak najlepiej, aby obie strony odniosły jak największe korzyści.

Ocena roczna pracownika to w wielu firmach coraz częściej wykorzystywany sposób na ewaluację współpracy oraz uzyskanie feedbacku – zarówno ze strony osób reprezentujących organizację, jak i samego pracownika. Sama w sobie staje się wobec tego znakomitą okazją nie tylko do podsumowania pewnego cyklu, ale również omówienia kwestii kluczowych dla satysfakcji obu stron. Niestety bardzo często kojarzy się głównie z przykrą koniecznością albo formalnością, którą po prostu należy odhaczyć na liście wielu innych zadań do wykonania. W takim przypadku trudno spodziewać się jednak odpowiednich rezultatów i nawiązania lepszych relacji. Równie często, zwłaszcza w dużych organizacjach, ocena roczna pracownika staje się przy tym zasadniczo jedyną okazją do wymiany opinii i nawiązania kontaktu na linii przełożony-pracownik. W obu przypadkach wiąże się to przede wszystkim ze złym modelem zarządzania i wadliwą komunikacją wewnątrz organizacji. Rozmowa roczna to tymczasem znakomity sposób na poprawę tej sytuacji. Aby tak było, obie strony powinny jednak dobrze się do niej przygotować.

Designed by macrovector / Freepik

Z perspektywy wielu pracowników rozmowa roczna kojarzy się z dosyć niekomfortową sytuacją. Nic w tym dziwnego: praktycznie nikt nie lubi być oceniany, zwłaszcza jeżeli w standardowym trybie pracy brakuje możliwości wymiany myśli, a komunikacja z bezpośrednim przełożonym pozostawia wiele do życzenia. Bardzo często negatywne wrażenia wynikają przy tym z poczucia zasadniczego bezsensu przeprowadzania oceny rocznej pracownika: jeżeli jest to tylko formalność uregulowana przez kulturę korporacyjną, reprezentant pracodawcy nie jest do rozmowy odpowiednio przygotowany, a wnioski płynące z oceny nie znajdują przełożenia na rzeczywistość, tak krytyczna opinia jest zresztą jak najbardziej zasadna.

Rozmowa roczna dla części osób stanowi przy tym okazję nie tylko do podsumowania dotychczasowych osiągnięć, ale również szansę na uzyskanie podwyżki lub awansowanie na wyższe stanowisko. Takiemu podejściu również trudno się dziwić, zwłaszcza jeżeli ścieżka awansów i wzrostu wynagrodzeń nie jest w jasny sposób uregulowana lub w firmie występują problemy z komunikacją. Warto zapewnić jak najwyższą transparentność takich procedur. Sama ocena roczna pracownika może stać się natomiast dobrym punktem wyjścia do rozmów na ten temat.

Ocena pracownika i wyciąganie wniosków płynących z rozmowy rocznej nie są wcale proste. Wymagają przy tym zarówno kompetencji miękkich, pozwalających na zapewnienie odpowiedniej komunikacji, jak i wielu kompetencji twardych, dzięki czemu możliwa stanie się skuteczna analiza, wyciąganie wniosków oraz wdrażanie w życie zmian, które polepszą zarządzanie zespołem i wpłyną na rezultaty biznesowe. Skuteczne przeprowadzenie oceny rocznej pracownika wiąże się z dodatkowymi problemami w dzisiejszych czasach: najczęściej musi odbywać się za pośrednictwem Internetu, a kontakt z pracownikami pokolenia millenium czy Z wymaga stosowania innych metod niż ze starszymi członkami teamu. Wszystkiego można się jednak nauczyć.

Ocena roczna pracownika może przynieść znakomite rezultaty. Najważniejsze cele, które uda się dzięki niej osiągnąć, to m.in.:

Aby roczna ocena pracownika sprostała tym oczekiwaniom, warto przeanalizować wykorzystywaną strategię i wdrożyć zmiany, dzięki którym obie strony wyniosą z niej zdecydowanie więcej.

Podobnie jak w innych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, również w kontekście oceny rocznej pracowników najlepsze efekty uda się osiągnąć, realizując szerszą strategię rozwoju komunikacji wewnętrznej i stawiając na partnerstwo wewnątrz organizacji. Warto skorzystać jednak z kilku rad, które pomogą osiągnąć najlepsze rezultaty w jej trakcie.

Rozmowy roczne przynoszą efekt tylko wtedy, kiedy maja charakter cykliczny i naprawdę pozwalają na przeanalizowanie postępów poczynionych w trakcie ostatniego roku. W związku z tym należy pamiętać o regularności, zadbać o zaplanowanie spotkania ze znacznym wyprzedzeniem i wcześniej przygotować także listę rzeczy, które powinny przygotować przed nim obie strony. Termin musi pozwolić oczywiście osobie prowadzącej rozmowę roczną na zapoznanie się ze wszystkimi niezbędnymi dokumentami czy raportami.

Spotkanie powinno umożliwić przede wszystkim obu stronom wyciągnięcie jak największej ilości informacji i swobodną wymianę myśli. Przesadna formalność (a z drugiej strony przesadne rozluźnienie) mogą skutecznie uniemożliwić osiągnięcie tego celu. Prowadzący rozmowę roczną musi więc stworzyć atmosferę pobudzającą kreatywność i motywującą do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami – nie tylko tymi pozytywnymi, ale również negatywnymi.

Newsletter konferencje.pb.pl Informacje o konferencjach, warsztatach, webinarach oraz promocjach. 10% rabatu na każde wydarzenie. Dostęp do wiedzy klasy biznes. ZAPISZ MNIE

× Newsletter konferencje.pb.pl autor: Mateusz Stempak Ostatnia środa miesiąca Informacje o konferencjach, warsztatach, webinarach oraz promocjach. 10% rabatu na każde wydarzenie. Dostęp do wiedzy klasy biznes. Chcę otrzymywać newsletter Konferencje “PB” * ZAPISZ MNIE Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: [email protected] W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: [email protected] Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

Aby ocena roczna pracownika przyniosła oczekiwane rezultaty, musi opierać się na twardych danych i przykładach z realnego dorobku pracownika, a nie abstrakcyjnych przykładach. Przede wszystkim do spotkania powinna więc przygotować się osoba prowadząca rozmowę roczną: to jej zadaniem jest przygotowanie zestawień, raportów czy innej dokumentacji, pozwalającej na wymierne przedstawienie najważniejszych zagadnień dotyczących rezultatów osiąganych przez pracownika. Aby dyskusja była merytoryczna, również on powinien być do niej jednak dobrze przygotowany, zwłaszcza jeżeli w trakcie rozmowy mają być poruszane kwestie sporne. Dlatego też dobrze rozpocząć przygotowania do rozmowy rocznej pracownika zdecydowanie wcześniej i zasygnalizować drugiej stronie, jaką wiedzą powinna dysponować.

Naczelnym celem rozmowy rocznej nie jest krytykowanie pracownika, ale pobudzanie go do jeszcze efektywniejszej pracy i poszukiwania nowych rozwiązań. Wobec tego spotkanie nie powinno opierać się na krytyce, ale tworzeniu środowiska umożliwiającego pogłębioną refleksję na temat podejmowanych działań, ich rezultatów i metod na osiągnięcie jeszcze większych korzyści. Dobry manager powinien przy tym doskonale zdawać sobie sprawę z tego, że dostrzegać należy przede wszystkim zalety i osiągane sukcesy, a porażki powinno traktować się jako cenną lekcję na przyszłość.

Skuteczna ocena roczna pracownika przybiera formę dialogu. Jeżeli mówi tylko jedna strona, a całe spotkanie sprowadza się do odczytania sporządzonego wcześniej podsumowania, rezultaty z pewnością będą odwrotne od zamierzonych. W trakcie rozmowy warto wyjaśnić wszystkie pojawiające się wątpliwości oraz uzyskać informacje na temat obserwowanych problemów. Spostrzeżenia pracowników są często najlepszym sposobem na ich rozwiązanie. Atmosfera towarzysząca ocenie rocznej powinna jednak pobudzać do dyskusji, a nie ją blokować.

Autor: Paweł Łaniewski

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

Ocena to nie osąd. Ocena skaluje osiągnięcia – w stosunku do wzorca (lub oczekiwanego wyniku w grupie) oraz w stosunku do oczekiwań indywidualnych. Bliżej jest ocenie do opinii niż wyroku, o czym nie każdy menedżer pamięta.

Są firmy, które mają rozbudowany system ocen rocznych, oparty np. na modelu kompetencji. Jednak nie system decyduje o wartości oceny rocznej, tylko sposób w jaki ta ocena zostanie przeprowadzona.

Przede wszystkim należy rozróżnić dwie sprawy:

cel rozmowy oceniającej

efekt, jaki chcemy osiągnąć w wyniku przeprowadzonej rozmowy

Zgodnie z encyklopedią zarządzania celami ogólnymi oceny pracowniczej są: wartościowanie postaw, wartościowanie zachowań, poziom wykonania zleconych zadań, informacja zwrotna o efektach, zaspokojenie potrzeby oceny własnej (potrzeby uznania i osiągnięć), ewentualnie określenie ścieżek kariery.

Jednak zachęcam do skupienia się na rozmowie z punktu widzenia efektu, jaki chce osiągnąć menedżer – dla swojego zespołu i swojej organizacji. Nie ulega wątpliwości, że przygotowanie się do oceny z punktu widzenia efektu jest dużo bardziej wymagające i trzeba naprawdę do tego się przyłożyć.

Ponieważ chcę zwrócić uwagę na bardzo ważny aspekt rozwojowy oceny rocznej, pomocne będą pytania skierowane do pracownika:

Jak sam ocenia swoje efekty? Czego nauczył się w minionym roku? O sobie? O firmie? O biznesie? O…? Czego dowiedział się o swoich mocnych i słabych stronach? Co zrobiłby lepiej? Co zrobiłby inaczej? Czego zrobiłby więcej, a czego nie zrobiłby wcale? Jak wpłynęłoby to na rezultaty? Czego nauczył się od szefa? Od innych osób? Kiedy czuł się zainspirowany? Co pozwoliło rozwinąć mu skrzydła, a co spowodowało spadek motywacji? Które z doświadczeń minionego roku uważa za najważniejsze, kluczowe w jego karierze? Co chciałby osiągnąć w kolejnym roku? Od kogo i jakiego wsparcia oczekuje w realizacji celów w następnym roku?

Powyższe pytania to jedynie przykłady. Nie ma uniwersalnej listy pytań. Ale na pewno z takiej rozmowy wyniknie bardzo wnikliwa, uczciwa i sprawiedliwa ocena działań, jak i zaniechań. I co najważniejsze – powie o tym sam pracownik. Przy tej okazji szef dowiaduje się wiele o jego motywacji (i często okazuje się, że tak naprawdę nie pieniądze są na pierwszym miejscu top-motywatorów), o zespole i o…sobie. Musi być więc przygotowany na feedback, nawet jeśli informacja nie jest tą, którą menedżer chętnie usłyszałby.

Dojrzałość lidera polega między innymi na tym, że potrafi korzystać z feedback’u dla własnego rozwoju.

Jakie warunki muszą być spełnione, aby taka rozmowa mogła zaistnieć?

1. Otwartość i szczerość – to prawda, że na zaufanie pracuje się dłużej niż podczas jednej rozmowy w roku, więc przystępując do rozmowy metodą stricte coachingową trzeba mieć już jakiś grunt porozumienia i zaufania. Dodatkowo klimatowi otwartości i szczerości bardzo sprzyja: aktywne słuchanie, brak osądów, pytania otwarte, pytania skierowane na przyszłość i rozwiązania. Należy unikać pytania „dlaczego?” (kieruje uwagę na przeszłość i raczej prowokuje do obrony niż szukania rozwiązań), słowa „ale” następującego po pozytywnym stwierdzeniu (kasuje pozytywny wydźwięk), sarkazmu, porównań.

2. Czas – na przygotowanie się do rozmowy, zwłaszcza tej pierwszej potrzeba sporo czasu. Może godzina, może dwie, czasem nawet więcej. Na przeprowadzenie rozmowy zarezerwuj minimum 1 godz.

3. Miejsce – w większości przypadków będzie to gabinet szefa, a więc na wstępie większa lub mniejsza dawka stresu u pracownika wynikająca tylko z tego faktu, że jest „na dywaniku”. Aby osłabić to wrażenie, warto zaaranżować inny rodzaj ustawienia krzeseł, na ile to możliwe zaplanować rozmowę przy innym stole, w fotelach, bardziej obok siebie niż naprzeciwko. O wyłączeniu (ściszeniu) telefonu nie wspomnę. Odczytywanie maili w tzw. międzyczasie przekreśla szanse na jakąkolwiek sensowną rozmowę. O otwartości i szczerości w takiej sytuacji nie ma mowy. Szkoda nawet kwadransa na rozmowę w takich warunkach.

4. Harmonogram – zaplanowanie kto i kiedy będzie oceniany i ogłoszenie zainteresowanym, stwarza wszystkim szansę na trzymanie się harmonogramu, jak również zredukowanie do minimum ewentualnych niespodzianek-przeszkadzajek.

5. Plan rozwoju na kolejny rok – to najlepsze zakończenie oceny rocznej. Uzgodnienie z szefem planu autentycznego rozwoju bardzo wzmacnia pracownika, buduje jego wartość. Nie trzeba nikogo przekonywać, że człowiek który czuje, że szef w niego wierzy pracuje efektywniej.

Sposób przeprowadzenia rozmowy oceniającej bardzo wiele mówi o szefie i organizacji. Niezależnie od tego jak wspaniały system ocen obowiązuje w firmie i jak entuzjastycznie pisze się o nim w wewnętrznych biuletynach. Szef daje przykład jak należy podchodzić do ważnych spraw w firmie – jak serio je traktować, jak się do nich przygotowywać, jak je realizować. Dla pracownika jego ocena to jedno z najważniejszych wydarzeń zawodowych w roku.

Rozmowa roczna. Jak ją dobrze przeprowadzić? Jak reagować na krytykę? Dlaczego lepiej nie pytać „dlaczego”?

Luty. Pierwsze podsumowania roku za nami. Nadszedł czas również na ocenę pracowników czyli rozmowy roczne. Jak dobrze przeprowadzić taką rozmowę, jak się do niej przygotować? O tym rozmawiamy z adwokat Małgorzatą Chruściak, prawniczką rankingową specjalizującą się w bankowości i finansach, która jest także certyfikowanym i praktykującym coachem i mentorem. Z Małgorzatą Chruściak rozmawia Damian Gadomski.

Polecamy tę rozmowę zarówno w formie podcastu, jak i w formie pisanej (poniżej).

Poniższa rozmowa stanowi zapis nagranej rozmowy umieszczonej powyżej.

Appraisal – w kancelariach często takiego terminu używa się na określenie rozmowy rocznej. W prostym tłumaczeniu to słowo oznacza ocenę. Czy rozmowa roczna to przede wszystkim ocena pracownika, czy może powinna to być bardziej sesja coachingowa i mentoringowa?

To bardzo ciekawe przedstawienie problemu. Wcześniej nigdy tak o tym nie myślałam. Na pewno dobrze przeprowadzona rozmowa roczna jest rozmową rozwojową. Powinna zawierać element docenienia za to, co wydarzyło się w ciagu roku, ale także elementy rozwojowe dotyczące tego, co warto zmienić w przyszłości, na co zwrócić uwagę. W tym sensie jest podobna do sesji coachingowej, czy mentoringowej. Natomiast to innego rodzaju rozmowy. Coaching i mentoring to takie rozmowy, w których gospodarzami są coachee i mentee. To oni decydują, jaki jest temat rozmowy, jaki jest jej cel, o czym chcą rozmawiać. Rolą coacha jest umiejętne nawigowanie, by ta rozmową toczyła się rytmem i w ramach, które doprowadzą do osiągnięcia określonego celu. W przypadku idealnej rozmowy rocznej gospodarzem jest zarówno przełożony, starszy prawnik, jak i pracownik, który moim zdaniem powinien być pełnoprawnym uczestnikiem takiej rozmowy.

To pewnie zależy też od podejścia emocjonalnego do tej rozmowy, wyjścia ze stereotypowego schematu pracodawca-pracownik i poczucia się przez ocenianego jako gospodarz tej rozmowy. Chodzi zatem o pewną partnerską relację?

Tak wyobrażam sobie idealną rozmowę roczną, żeby była jak najbardziej wspierająca relację między pracownikiem a szefem. W takiej rozmowie to obie strony są współgospodarzami, maja prawo do przedstawienia swoich przemyśleń, ocen, wrażeń, życzeń, planów. Oczywiście w kancelariach, szczególnie takich, które mają sformalizowane podejście do rozwoju, przygotowane są pewne ramy, kwestionariusze do rozmowy rocznej. Moim zdaniem pomagają uporządkować przebieg myśli, natomiast powinny być tylko pomocą. W tych kwestionariuszach jest miejsce na samoocenę i ocenę ze strony pracodawcy. Czasami takie rozmowy roczne są jak negocjacje, bo chodzi o to żeby wszyscy wyszli z tej rozmowy zadowoleni, pełni pomysłu na to, co chcą robić w przyszłości, jak chcą się rozwijać w kancelarii. Taka rozmowa powinna to wspierać. Pracownik powinien wychodzić z jasnością, jakie są oczekiwania wobec niego na przyszłość, i w jaki sposób jest ocenione to, co wydarzyło się w przeszłości.

A nie chodzi po prostu o to, żeby pracownik był bardziej wydajny i billing się zgadzał?

Są oczywiście pewne KPI, jak to w biznesie. Celem kancelarii jest przecież prowadzenie biznesu wiec prawnicy też maja przed sobą postawione cele. To, co powinno być jasne i transparentne i temu służy rozmowa roczna, to dobre określenie tych celów. Dobre czyli dostosowane do etapu rozwoju zawodowego, ale też takie z którymi dany prawnik się identyfikuje i które są akceptowane przez jego przełożonego. Dobrym modelem, który wydaje mi się warto jest realizować, to przed rozmową w ramach przygotowania określenie przez pracownika samodzielnie kierunków, w jakich chciałby podążać w kolejnym roku.

Do dobrej rozmowy rocznej prowadzi zatem dobre przygotowanie tak jak wspomniane wypełnianie kwestionariuszy, ale to też pewnie przygotowanie emocjonalne i tu również trzeba wykonać pewną pracę.

Tak, to często są silne emocje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, kiedy ten przekaz rozwojowy, nie nazywam go krytyka, bo tu chodzi o przekazanie komunikatu, który pozwala się rozwijać, jest postrzegany jako ocena negatywna. To mogą być duże emocje.

„Z perspektywy pracownika warto szczególnie pochylić się nad tym, co się nie udało i dlaczego”

To jak dobrze przygotować się do takiej rozmowy. Po pierwsze od strony młodego prawnika?

Warto skorzystać z kwestionariuszy, które porządkują myślenie. Trzeba pochylić się z refleksją nad tym, jaki był ten rok, z czego jestem dumny, zadowolony, co mi się udało, a co zrobiłbym inaczej, co mi się nie udało, jakie mam spostrzeżenia odnośnie celów postawionych rok wcześniej, czy udało się je zrealizować, co mi pomagało, a co przeszkadzało, co mnie wspierało, a co wręcz przeciwnie, gdzie chciałbym być za rok, co mnie wspiera w tej drodze. Chodzi o uczciwe przemyślenie tego wszystkiego. Nigdy nie jest tak, że jesteśmy idealni i wszystko się udało fantastycznie albo rok był całkowicie słaby i nic się nie udało. Zawsze jest trochę tego co się udało i było dobre, jak i tego co nie wyszło. Z perspektywy pracownika warto szczególnie pochylić się nad tym, co się nie udało i dlaczego.

A czy po stronie starszych prawników, tych którzy prowadzą rozmowę taka praca też powinna być odrobiona?

Zdecydowanie. Ja, gdy przeprowadzałam takie rozmowy i nie pracowałam z kimś dużo bezpośrednio, to robiłam wywiad, w którym zadawałam te pytania, które wymieniłam, co się udało, co nie, dlaczego. Czasami zapraszałam do takiej rozmowy kogoś, kto dużo współpracował z danym prawnikiem. Rozmowa roczna jest pewną informacją zwrotną, a taka informacja zwrotna jest dobra i rozwojowa tylko, jeśli jest konkretna, dotyczy rzeczy i sytuacji, które zostają przedstawione w sposób konkretny. Nie warto używać więc zwrotów niedookreślonych i ogólnych: „ty zawsze”, „ty nigdy” albo „zdarzało się”, bo pracownikowi bardzo trudno się w tym odnaleźć i to dotyczy zarówno elementów chwalenia i doceniania, jak i elementów gdy mówmy, że coś mogło być zrobione lepiej. W każdej sytuacji dobrze mówić o konkretach. Z pozycji pracownika to szczególnie ważne, gdy mówimy o tym, że coś powinno potoczyć się lepiej, bo w takiej sytuacji pracownikowi dużo łatwiej odnieść się do czegoś konkretnego, przedstawić swój punkt widzenia. To ważne, żeby on mógł się także wypowiedzieć, a trudno się wypowiadać w stosunku do tego, co jest powiedziane w sposób ogólnikowy, że ktoś coś powiedział, coś ktoś usłyszał. Tego typu rzeczy nie służą dobrej rozmowie.

A co gdy prawnik – pracownik ma już dość. To jego trzecia lub czwarta rozmowa w tej firmie, czuje że wiele rzeczy mu się nie podoba, ma dość. Czy może wypowiedzieć frustrację, krytykę, czy lepiej zachować to dla siebie i rozglądać się za innym miejscem pracy?

Jak mówią prawnicy – case by case. Trzeba się zastanowić czemu by to miało służyć. Jeżeli tylko wyrzuceniu frustracji, to może z psychicznego punktu widzenia to będzie pomocne, ale zasadniczo wtedy, gdy ktoś szuka już sobie innego miejsca lub już je znalazł. Natomiast mnie się wydaje, że w ogóle ludzie powinni rozmawiać ze sobą szczerze. Taka rozmowa, która zakłada mocne emocje może być trudna i może prowadzić do takich rezultatów, których nie chciałby ani pracownik ani pracodawca. Jeżeli rzeczywiście w trakcie rozmowy pracownik chce powiedzieć rzeczy które są dla niego trudne, to ma do tego prawo, to jest dobre miejsce do tego, jeśli nie miał na to szansy wcześniej. Dobrze to sobie wcześniej przemyśleć, ułożyć w głowie, co chce się powiedzieć i jaki jest tego cel. Tłumienie takich emocji, szczególnie, jeśli to etap frustracji, niczemu dobremu nie służy niezależnie, czy mówimy o rozmowie rocznej, czy komunikacji i relacjach w firmie.

„Chodzi o to, by pracownik nie czul się atakowany, tylko żeby z tej informacji zwrotnej wyniósł wiedzę”

Poruszaliśmy kwestię oceny, krytyki, czy jak to Pani nazwała komunikatów rozwojowych. Jak dobrze analizować tę krytykę i na nią reagować?

Dobrze przeprowadzona rozmowa roczna i w ogóle każda rozmowa nie postawi drugiej strony – bo to może dotyczyć pracodawcy, jak i pracownika – w pozycji osoby broniącej się. Taka rozmowa ma na celu poszerzenie perspektywy, pokazanie, że pewne kwestie mogą być inaczej widziane w zależności od tego, z której strony się na to patrzy. Pracownik jest osoba trochę „słabszą” bo to jednak on jest oceniany więc dużo łatwiej będzie pracownikowi odnaleźć się w słowach, które on uznaje za krytykę wtedy, kiedy będzie miał szansę wypowiedzenia się, ale nie z pozycji osoby która się broni, tylko powiedzenia „zrobiłem tak, dlatego, że” – wyjaśnienia i pokazania szerszego obrazu tej sytuacji. Chodzi o to, by pracownik nie czul się atakowany, tylko żeby z tej informacji zwrotnej wyniósł wiedzę, jak zachować się inaczej następnym razem w sytuacji, w której został popełniony błąd. Wszyscy popełniamy błędy, ale to co jest złe to powtarzanie tego samego błędu kolejny raz. Miałam rozmowy, kiedy mówiliśmy o tematach trudnych i angażujących emocjonalnie. To, co bardzo pomagało, to zadawanie otwartych pytań, jak ty to widzisz, jak ty to odbierasz, co teraz zrobiłbyś inaczej. To jest schemat informacji zwrotnej, możliwość, aby osoba, która czuje się atakowana, czy krytykowana, miała szanse powiedzieć „teraz zrobiłbym tak”, „zachował się w ten sposób”. Wtedy, nawet jeśli mówimy o rzeczach trudnych, to jest szansa, że pracownik w przyszłości postąpi zgodnie z alternatywnym zachowaniem, jakie wskazał. Na pewno większa szansa, niż jak powie mu to pracodawca. Coaching i mentoring w zasadzie powinien być elementem rozmowy rocznej i każdej rozmowy zawierającej informację zwrotną żeby te pytania zadawane przez rozmówcę były stymulujące do wypracowywania własnej odpowiedzi i rozwiązań.

To może trzeba wprowadzić asystę coacha do takich rozmów?

Nie sądzę. Natomiast warto używać narzędzi, które są wykorzystywane w coachingu i mentoringu. Na przykład otwarte pytania, takie które nie zawierają sugestii, nie zawierają oceny, nie zaczynają się od „dlaczego”, bo to już jest element oceniający i stawiający w pozycji obronnej, lepiej zapytać „co zrobiłbyś inaczej”, „jak ty to widzisz”. To pomaga przy trudnych rozmowach obniżyć poziom emocji i wyjść pracownikowi z pozycji obronnej. Wtedy zaczyna to być rozmowa partnerska, która na koniec dnia pozwoli rozwiązać problem i uniknąć go w przyszłości. Poza tym pozostawia wzmocnione, pozytywne relacje między pracodawcą i pracownikiem.

„(…)to bardzo ważny element budowania dobrych relacji, niezależnie, czy mówimy o rzeczach trudnych, czy przyjemnych”

Pani przeprowadzała takie rozmowy. Dla przełożonego to przyjemne doświadczenie, czy żmudna konieczność i poświęcenie cennego czasu?

To jest ciekawe i bardzo ważne doświadczenie. Uczestniczyłam w rozmowach, które były przyjemne, ale także takich, które były trudne, dlatego, że na przykład mój rozmówca miał konkretne oczekiwania, których ja nie mogłam spełnić i stałam w pozycji obronnej. Takie rozmowy to czasem trudne doświadczenie. Niemniej, to bardzo ważny element budowania dobrych relacji, niezależnie, czy mówimy o rzeczach trudnych, czy przyjemnych. Nawet jeśli przeprowadzamy pozytywną rozmowę roczną, bo to był dobry rok, ktoś przeprowadził świetne transakcje, odniósł znaczące sukcesy, to dobrze różne elementy rozwojowe wpleść, na przykład zastanowienie się, co spowoduje, że ten sukces będzie kontynuowany w kolejnym roku, tak żeby nie osiąść na laurach, tylko pójść dalej.

Mówimy cały czas o rozmowach rocznych, ale czy nie lepsze były by częstsze rozmowy np. kwartalne?

Mamy rozmowy roczne, bo są związane także z aspektami finansowymi, przekazaniem informacji na temat bonusów, więc odbywa się to po zamknięciu roku. Wtedy kancelaria dzieli się ze swoimi prawnikami zyskiem i to jest jeden z elementów rozmowy rocznej. Natomiast regularna informacja zwrotna powinna być elementem kultury korporacyjnej. Gdy od razu reagujemy na pewne wydarzenia, na przykład wskazujemy młodszemu prawnikowi zrobiłeś to i to, klient dobrze na to zareagował, to dla prawnika to będzie informacja uskrzydlająca, która spowoduje, że ponownie zastosuje te dobre rozwiązania i zachowania. Jeśli natomiast chodzi o coś trudnego, to też im wcześniej ta informacja zostanie przekazana, tym większa szansa, że ktoś przyjmie to pozytywnie. Tuż po spotkaniu można wskazać na coś, co spowodowało negatywny skutek w relacji z klientem i zapytać „co ty o tym myślisz”. Przy informacji zwrotnej również warto dawać szasnę na wypowiedzenie się. Warto wskazywać na takie rzeczy, żeby druga strona miała okazję usłyszeć, że wydarzyło się coś, czego być może nawet nie zauważyła. A może zrobiła to intencjonalnie, bo wie o czymś, czego my nie wiemy i to był element strategii. Dzięki bezpośredniej informacji zwrotnej ta sytuacja od razu się wyjaśnia. Im szybciej mówimy o naszych obserwacjach pozytywnych i negatywnych, tym większa szansa, że te pozytywne będą wzmacniane, a te negatywne eliminowane. Poza tym relacja będzie wtedy oparta na szczerości.

Podsumowując, jakie są dobre warunki rozmowy rocznej?

Dążenie do partnerstwa i danie szansy dwóm stronom wypowiedzenia się w warunkach poczucia bezpieczeństwa, wykorzystanie narzędzi mentoringowych i coachingowych, stawianie otwartych pytań, nieoceniających i niesugerujących, danie szansy dwóm stronom żeby mogły wypracować najlepsze rozwiązania. Poza tym ważne jest dobre przygotowanie do rozmowy. Bez dobrego przygotowania nie da się przeprowadzić dobrej rozmowy rocznej. Ważne są też warunki, w jakich przeprowadzamy rozmowę. To musi być odpowiedni czas i odpowiednie miejsce, wyłączenie komunikatorów.

A spotkanie online utrudnia taką rozmowę?

Wydaje mi się, że nie. Oczywiście jest inaczej, ale sądzę, że prawie rok konieczności zachowania dystansu nauczył nas przeprowadzania takich rozmów. Ja przeprowadzam tak sesje coachingowe oraz mentoringowe i nie czuję istotnej różnicy.

Dziękuję za rozmowę.

Jak zaplanować ocenę roczną pracownika. 5 skutecznych rad

Jak zaplanować ocenę roczną pracownika. 5 skutecznych rad

Ocena pracowników i umiejętne planowanie współpracy to jedne z najtrudniejszych zadań stojących przed osobami zarządzającymi zasobami ludzkimi. Kluczowym elementem tego procesu staje się przy tym rozmowa roczna. Warto przygotować się do niej jak najlepiej, aby obie strony odniosły jak największe korzyści.

Ocena roczna pracownika to w wielu firmach coraz częściej wykorzystywany sposób na ewaluację współpracy oraz uzyskanie feedbacku – zarówno ze strony osób reprezentujących organizację, jak i samego pracownika. Sama w sobie staje się wobec tego znakomitą okazją nie tylko do podsumowania pewnego cyklu, ale również omówienia kwestii kluczowych dla satysfakcji obu stron. Niestety bardzo często kojarzy się głównie z przykrą koniecznością albo formalnością, którą po prostu należy odhaczyć na liście wielu innych zadań do wykonania. W takim przypadku trudno spodziewać się jednak odpowiednich rezultatów i nawiązania lepszych relacji. Równie często, zwłaszcza w dużych organizacjach, ocena roczna pracownika staje się przy tym zasadniczo jedyną okazją do wymiany opinii i nawiązania kontaktu na linii przełożony-pracownik. W obu przypadkach wiąże się to przede wszystkim ze złym modelem zarządzania i wadliwą komunikacją wewnątrz organizacji. Rozmowa roczna to tymczasem znakomity sposób na poprawę tej sytuacji. Aby tak było, obie strony powinny jednak dobrze się do niej przygotować.

Designed by macrovector / Freepik

Z perspektywy wielu pracowników rozmowa roczna kojarzy się z dosyć niekomfortową sytuacją. Nic w tym dziwnego: praktycznie nikt nie lubi być oceniany, zwłaszcza jeżeli w standardowym trybie pracy brakuje możliwości wymiany myśli, a komunikacja z bezpośrednim przełożonym pozostawia wiele do życzenia. Bardzo często negatywne wrażenia wynikają przy tym z poczucia zasadniczego bezsensu przeprowadzania oceny rocznej pracownika: jeżeli jest to tylko formalność uregulowana przez kulturę korporacyjną, reprezentant pracodawcy nie jest do rozmowy odpowiednio przygotowany, a wnioski płynące z oceny nie znajdują przełożenia na rzeczywistość, tak krytyczna opinia jest zresztą jak najbardziej zasadna.

Rozmowa roczna dla części osób stanowi przy tym okazję nie tylko do podsumowania dotychczasowych osiągnięć, ale również szansę na uzyskanie podwyżki lub awansowanie na wyższe stanowisko. Takiemu podejściu również trudno się dziwić, zwłaszcza jeżeli ścieżka awansów i wzrostu wynagrodzeń nie jest w jasny sposób uregulowana lub w firmie występują problemy z komunikacją. Warto zapewnić jak najwyższą transparentność takich procedur. Sama ocena roczna pracownika może stać się natomiast dobrym punktem wyjścia do rozmów na ten temat.

Ocena pracownika i wyciąganie wniosków płynących z rozmowy rocznej nie są wcale proste. Wymagają przy tym zarówno kompetencji miękkich, pozwalających na zapewnienie odpowiedniej komunikacji, jak i wielu kompetencji twardych, dzięki czemu możliwa stanie się skuteczna analiza, wyciąganie wniosków oraz wdrażanie w życie zmian, które polepszą zarządzanie zespołem i wpłyną na rezultaty biznesowe. Skuteczne przeprowadzenie oceny rocznej pracownika wiąże się z dodatkowymi problemami w dzisiejszych czasach: najczęściej musi odbywać się za pośrednictwem Internetu, a kontakt z pracownikami pokolenia millenium czy Z wymaga stosowania innych metod niż ze starszymi członkami teamu. Wszystkiego można się jednak nauczyć.

Ocena roczna pracownika może przynieść znakomite rezultaty. Najważniejsze cele, które uda się dzięki niej osiągnąć, to m.in.:

Aby roczna ocena pracownika sprostała tym oczekiwaniom, warto przeanalizować wykorzystywaną strategię i wdrożyć zmiany, dzięki którym obie strony wyniosą z niej zdecydowanie więcej.

Podobnie jak w innych obszarach zarządzania zasobami ludzkimi, również w kontekście oceny rocznej pracowników najlepsze efekty uda się osiągnąć, realizując szerszą strategię rozwoju komunikacji wewnętrznej i stawiając na partnerstwo wewnątrz organizacji. Warto skorzystać jednak z kilku rad, które pomogą osiągnąć najlepsze rezultaty w jej trakcie.

Rozmowy roczne przynoszą efekt tylko wtedy, kiedy maja charakter cykliczny i naprawdę pozwalają na przeanalizowanie postępów poczynionych w trakcie ostatniego roku. W związku z tym należy pamiętać o regularności, zadbać o zaplanowanie spotkania ze znacznym wyprzedzeniem i wcześniej przygotować także listę rzeczy, które powinny przygotować przed nim obie strony. Termin musi pozwolić oczywiście osobie prowadzącej rozmowę roczną na zapoznanie się ze wszystkimi niezbędnymi dokumentami czy raportami.

Spotkanie powinno umożliwić przede wszystkim obu stronom wyciągnięcie jak największej ilości informacji i swobodną wymianę myśli. Przesadna formalność (a z drugiej strony przesadne rozluźnienie) mogą skutecznie uniemożliwić osiągnięcie tego celu. Prowadzący rozmowę roczną musi więc stworzyć atmosferę pobudzającą kreatywność i motywującą do dzielenia się swoimi spostrzeżeniami – nie tylko tymi pozytywnymi, ale również negatywnymi.

Newsletter konferencje.pb.pl Informacje o konferencjach, warsztatach, webinarach oraz promocjach. 10% rabatu na każde wydarzenie. Dostęp do wiedzy klasy biznes. ZAPISZ MNIE

× Newsletter konferencje.pb.pl autor: Mateusz Stempak Ostatnia środa miesiąca Informacje o konferencjach, warsztatach, webinarach oraz promocjach. 10% rabatu na każde wydarzenie. Dostęp do wiedzy klasy biznes. Chcę otrzymywać newsletter Konferencje “PB” * ZAPISZ MNIE Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa. Nasz telefon kontaktowy to: +48 22 333 99 99. Nasz adres e-mail to: [email protected] W naszej spółce mamy powołanego Inspektora Ochrony Danych, adres korespondencyjny: ul. Ludwika Narbutta 22 lok. 23, 02-541 Warszawa, e-mail: [email protected] Będziemy przetwarzać Pani/a dane osobowe by wysyłać do Pani/a nasze newslettery. Podstawą prawną przetwarzania będzie wyrażona przez Panią/Pana zgoda oraz nasz „prawnie uzasadniony interes”, który mamy w tym by przedstawiać Pani/u, jako naszemu klientowi, inne nasze oferty. Jeśli to będzie konieczne byśmy mogli wykonywać nasze usługi, Pani/a dane osobowe będą mogły być przekazywane następującym grupom osób: 1) naszym pracownikom lub współpracownikom na podstawie odrębnego upoważnienia, 2) podmiotom, którym zlecimy wykonywanie czynności przetwarzania danych, 3) innym odbiorcom np. kurierom, spółkom z naszej grupy kapitałowej, urzędom skarbowym. Pani/a dane osobowe będą przetwarzane do czasu wycofania wyrażonej zgody. Ma Pani/Pan prawo do: 1) żądania dostępu do treści danych osobowych, 2) ich sprostowania, 3) usunięcia, 4) ograniczenia przetwarzania, 5) przenoszenia danych, 6) wniesienia sprzeciwu wobec przetwarzania oraz 7) cofnięcia zgody (w przypadku jej wcześniejszego wyrażenia) w dowolnym momencie, a także 8) wniesienia skargi do organu nadzorczego (Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych). Podanie danych osobowych warunkuje zapisanie się na newsletter. Jest dobrowolne, ale ich niepodanie wykluczy możliwość świadczenia usługi. Pani/Pana dane osobowe mogą być przetwarzane w sposób zautomatyzowany, w tym również w formie profilowania. Zautomatyzowane podejmowanie decyzji będzie się odbywało przy wykorzystaniu adekwatnych, statystycznych procedur. Celem takiego przetwarzania będzie wyłącznie optymalizacja kierowanej do Pani/Pana oferty naszych produktów lub usług.

Aby ocena roczna pracownika przyniosła oczekiwane rezultaty, musi opierać się na twardych danych i przykładach z realnego dorobku pracownika, a nie abstrakcyjnych przykładach. Przede wszystkim do spotkania powinna więc przygotować się osoba prowadząca rozmowę roczną: to jej zadaniem jest przygotowanie zestawień, raportów czy innej dokumentacji, pozwalającej na wymierne przedstawienie najważniejszych zagadnień dotyczących rezultatów osiąganych przez pracownika. Aby dyskusja była merytoryczna, również on powinien być do niej jednak dobrze przygotowany, zwłaszcza jeżeli w trakcie rozmowy mają być poruszane kwestie sporne. Dlatego też dobrze rozpocząć przygotowania do rozmowy rocznej pracownika zdecydowanie wcześniej i zasygnalizować drugiej stronie, jaką wiedzą powinna dysponować.

Naczelnym celem rozmowy rocznej nie jest krytykowanie pracownika, ale pobudzanie go do jeszcze efektywniejszej pracy i poszukiwania nowych rozwiązań. Wobec tego spotkanie nie powinno opierać się na krytyce, ale tworzeniu środowiska umożliwiającego pogłębioną refleksję na temat podejmowanych działań, ich rezultatów i metod na osiągnięcie jeszcze większych korzyści. Dobry manager powinien przy tym doskonale zdawać sobie sprawę z tego, że dostrzegać należy przede wszystkim zalety i osiągane sukcesy, a porażki powinno traktować się jako cenną lekcję na przyszłość.

Skuteczna ocena roczna pracownika przybiera formę dialogu. Jeżeli mówi tylko jedna strona, a całe spotkanie sprowadza się do odczytania sporządzonego wcześniej podsumowania, rezultaty z pewnością będą odwrotne od zamierzonych. W trakcie rozmowy warto wyjaśnić wszystkie pojawiające się wątpliwości oraz uzyskać informacje na temat obserwowanych problemów. Spostrzeżenia pracowników są często najlepszym sposobem na ich rozwiązanie. Atmosfera towarzysząca ocenie rocznej powinna jednak pobudzać do dyskusji, a nie ją blokować.

Autor: Paweł Łaniewski

Ocena roczna z perspektywy przełożonego

Ocena roczna z perspektywy przełożonego

Zbliża się koniec roku, czyli nadchodzi czas podsumowań, rozliczeń i oczywiście najważniejszych ocen rocznych. Dla niektórych to czas nadziei i być może zmian na lepsze, dla innych to rozmowa którą należy przeprowadzić i o niej zapomnieć. Słowo „ocena” kojarzy nam się z wydawaniem opinii często niepochlebnej, negatywnej. A tak naprawdę ocena roczna najczęściej jest czymś całkowicie przeciwnym bardzo pozytywnym i rozwojowym w aspekcie funkcjonowania całej organizacji.

Jak często jesteś uczestnikiem poniższego monologu?

„Odnoszę wrażenie, że te oceny roczne nic nie wnoszą do naszej firmy. Niby rozmawiam z pracownikami i mówię im o swoich oczekiwaniach, ale najczęściej spotykam się z oporem, a pierwszym punktem spotkania są najczęściej negocjacje dotyczące podwyżki. Wszyscy chcą brać, nie dając nic w zamian od siebie.

A chyba najgorsze co może być to wypominanie błędów i niepowodzeń. Wiadomo, że każdy chce otrzymywać same pochwały, ale te ciągłe wymówki, że pomyłki spowodowane są tylko błędami innych i są najczęściej od nas niezależne… Jak mnie to frustruje! Często się zastanawiam jaki jest sens tych spotkań? Męczą mnie i nie przynoszą niczego konstruktywnego.”

Jak uniknąć sytuacji w której wychodzimy z tak negatywnym nastawieniem i przekonaniem, że nie do końca wszystko poszło w prawidłowym kierunku?

Rada jest jedna i prosta – przed każdą oceną roczną należy się przygotować. Na tym powinien się zakończyć artykuł, oczywiście gdyby to faktycznie było takie jednoznaczne i klarowne. Natomiast najważniejsze tym przypadku to odpowiedzieć na pytanie: jak przygotować się na taką rozmowę?

Poniżej opisanych jest kilka gotowych rozwiązań, które pomogą Ci w przeprowadzeniu całkowicie profesjonalnej oceny:

ETAP 1

Na pewno musisz pamiętać o tym, że w trakcie rozmowy mówimy o przeszłości w sposób pozytywny oraz dajemy przestrzeń pracownikowi na odpowiedź na zadane pytanie: z czego szczególnie jest zadowolony i jakie odnosił sukcesy? Dopytujemy i omawiamy co nam udało się w ciągu ostatniego roku zrealizować wspólnie czy indywidualnie. O błędach czy porażkach wspominamy tylko w kontekście pytania co zrobić, aby unikać takich sytuacji lub co wynosimy dobrego z danego niepowodzenia.

ETAP 2

Poruszamy temat sytuacji obecnej, w jakim jesteśmy miejscu i jakie mocne strony i umiejętności posiada pracownik. Wykorzystujemy pozytywnie odpowiedzi na pytania: Jakie są twoje mocne strony oraz jakie umiejętności posiadasz, których dotychczas jeszcze w firmie nie wykorzystałeś/aś?

ETAP 3

Zawsze należy rozmawiać o przyszłości w kontekście tego, co można zrobić aby poprawić realizację zadań przez pracownika. Omawiane są dotychczasowe niepowodzenia, ale w odniesieniu do możliwości poprawy, dlatego stają się bodźcami do przyszłego działania. Ważne jest, by lekcje wyniesione z analizy dawnych błędów połączone były z planem rozwoju, który może przynieść pozytywną poprawę w działaniu pracownika, a jednocześnie zwiększą jego motywację do pracy w organizacji.

ETAP 4

Postanowienia, które pojawią się w trakcie rozmowy o przyszłości należy wzmocnić poprzez przejęcie odpowiedzialności za ich realizację przez pracownika. Określenie działań następuje wspólnie, ale ich wykonanie powinien przejąć oceniany.

ETAP 5

Menedżer zapewnia wsparcie w realizacji postanowień, dlatego koniecznie należy zadać pytanie o to w jaki sposób wspomóc pracownika w ich wykonaniu. Tej części rozmowy nie można pozostawić bez szczegółowych ustaleń, na zasadzie dość powszechnie stosowanego dialogu:

Manager: „Jak mogę Ci pomóc w realizacji tego zadnia?”

Pracownik: „Nie trzeba poradzę sobie.”

Manager: „Ok, super.”

Manager w trakcie rozmowy podejmuje wszelkie możliwe kroki m.in. poprzez udostępnienie konkretnych narzędzi, zasobów, wiedzy oraz pozytywnej kontroli, które wspomogą proces realizacji zadania.

ETAP 6

Na koniec pozostaje tylko określenie czasu realizacji. Zarówno ustalenie czasu końcowego jak i cząstkowego, który sprawi że zadania będą systematycznie wykonywane, a spotkania będą regularnie podsumowywać dotychczasową pracę.

Korzystając z powyższych rad, przeprowadzisz ocenę w sposób satysfakcjonujący obie strony i pojawi się duża szansa, że zarówno pracownik jak i Ty wyjdziecie z rozmowy z poczuciem że Wasz czas nie został w żaden sposób zmarnowany.

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

5 rzeczy, które zapewnią wyjątkowy efekt oceny rocznej

Ocena to nie osąd. Ocena skaluje osiągnięcia – w stosunku do wzorca (lub oczekiwanego wyniku w grupie) oraz w stosunku do oczekiwań indywidualnych. Bliżej jest ocenie do opinii niż wyroku, o czym nie każdy menedżer pamięta.

Są firmy, które mają rozbudowany system ocen rocznych, oparty np. na modelu kompetencji. Jednak nie system decyduje o wartości oceny rocznej, tylko sposób w jaki ta ocena zostanie przeprowadzona.

Przede wszystkim należy rozróżnić dwie sprawy:

cel rozmowy oceniającej

efekt, jaki chcemy osiągnąć w wyniku przeprowadzonej rozmowy

Zgodnie z encyklopedią zarządzania celami ogólnymi oceny pracowniczej są: wartościowanie postaw, wartościowanie zachowań, poziom wykonania zleconych zadań, informacja zwrotna o efektach, zaspokojenie potrzeby oceny własnej (potrzeby uznania i osiągnięć), ewentualnie określenie ścieżek kariery.

Jednak zachęcam do skupienia się na rozmowie z punktu widzenia efektu, jaki chce osiągnąć menedżer – dla swojego zespołu i swojej organizacji. Nie ulega wątpliwości, że przygotowanie się do oceny z punktu widzenia efektu jest dużo bardziej wymagające i trzeba naprawdę do tego się przyłożyć.

Ponieważ chcę zwrócić uwagę na bardzo ważny aspekt rozwojowy oceny rocznej, pomocne będą pytania skierowane do pracownika:

Jak sam ocenia swoje efekty? Czego nauczył się w minionym roku? O sobie? O firmie? O biznesie? O…? Czego dowiedział się o swoich mocnych i słabych stronach? Co zrobiłby lepiej? Co zrobiłby inaczej? Czego zrobiłby więcej, a czego nie zrobiłby wcale? Jak wpłynęłoby to na rezultaty? Czego nauczył się od szefa? Od innych osób? Kiedy czuł się zainspirowany? Co pozwoliło rozwinąć mu skrzydła, a co spowodowało spadek motywacji? Które z doświadczeń minionego roku uważa za najważniejsze, kluczowe w jego karierze? Co chciałby osiągnąć w kolejnym roku? Od kogo i jakiego wsparcia oczekuje w realizacji celów w następnym roku?

Powyższe pytania to jedynie przykłady. Nie ma uniwersalnej listy pytań. Ale na pewno z takiej rozmowy wyniknie bardzo wnikliwa, uczciwa i sprawiedliwa ocena działań, jak i zaniechań. I co najważniejsze – powie o tym sam pracownik. Przy tej okazji szef dowiaduje się wiele o jego motywacji (i często okazuje się, że tak naprawdę nie pieniądze są na pierwszym miejscu top-motywatorów), o zespole i o…sobie. Musi być więc przygotowany na feedback, nawet jeśli informacja nie jest tą, którą menedżer chętnie usłyszałby.

Dojrzałość lidera polega między innymi na tym, że potrafi korzystać z feedback’u dla własnego rozwoju.

Jakie warunki muszą być spełnione, aby taka rozmowa mogła zaistnieć?

1. Otwartość i szczerość – to prawda, że na zaufanie pracuje się dłużej niż podczas jednej rozmowy w roku, więc przystępując do rozmowy metodą stricte coachingową trzeba mieć już jakiś grunt porozumienia i zaufania. Dodatkowo klimatowi otwartości i szczerości bardzo sprzyja: aktywne słuchanie, brak osądów, pytania otwarte, pytania skierowane na przyszłość i rozwiązania. Należy unikać pytania „dlaczego?” (kieruje uwagę na przeszłość i raczej prowokuje do obrony niż szukania rozwiązań), słowa „ale” następującego po pozytywnym stwierdzeniu (kasuje pozytywny wydźwięk), sarkazmu, porównań.

2. Czas – na przygotowanie się do rozmowy, zwłaszcza tej pierwszej potrzeba sporo czasu. Może godzina, może dwie, czasem nawet więcej. Na przeprowadzenie rozmowy zarezerwuj minimum 1 godz.

3. Miejsce – w większości przypadków będzie to gabinet szefa, a więc na wstępie większa lub mniejsza dawka stresu u pracownika wynikająca tylko z tego faktu, że jest „na dywaniku”. Aby osłabić to wrażenie, warto zaaranżować inny rodzaj ustawienia krzeseł, na ile to możliwe zaplanować rozmowę przy innym stole, w fotelach, bardziej obok siebie niż naprzeciwko. O wyłączeniu (ściszeniu) telefonu nie wspomnę. Odczytywanie maili w tzw. międzyczasie przekreśla szanse na jakąkolwiek sensowną rozmowę. O otwartości i szczerości w takiej sytuacji nie ma mowy. Szkoda nawet kwadransa na rozmowę w takich warunkach.

4. Harmonogram – zaplanowanie kto i kiedy będzie oceniany i ogłoszenie zainteresowanym, stwarza wszystkim szansę na trzymanie się harmonogramu, jak również zredukowanie do minimum ewentualnych niespodzianek-przeszkadzajek.

5. Plan rozwoju na kolejny rok – to najlepsze zakończenie oceny rocznej. Uzgodnienie z szefem planu autentycznego rozwoju bardzo wzmacnia pracownika, buduje jego wartość. Nie trzeba nikogo przekonywać, że człowiek który czuje, że szef w niego wierzy pracuje efektywniej.

Sposób przeprowadzenia rozmowy oceniającej bardzo wiele mówi o szefie i organizacji. Niezależnie od tego jak wspaniały system ocen obowiązuje w firmie i jak entuzjastycznie pisze się o nim w wewnętrznych biuletynach. Szef daje przykład jak należy podchodzić do ważnych spraw w firmie – jak serio je traktować, jak się do nich przygotowywać, jak je realizować. Dla pracownika jego ocena to jedno z najważniejszych wydarzeń zawodowych w roku.

Roczna ocena pracownika. Jak solidnie się do niej przygotować? (kompleksowy plan)

Dla wielu pracowników spotkanie zatytułowane

„Roczna ocena pracownika”

to jedyna szansa na feedback od swojego szefa w ciągu roku. Niestety, naprawdę często się z tym spotykam.

Co zrobić, by jednak to spotkanie stało się czymś inspirująco-motywującym? Czymś, co da Ci energię na kolejne 12 miesięcy? Jak przygotować się do rocznej oceny pracownika?

Musisz pamiętać o jednej rzeczy.

To nie szef. To Ty poprowadź tę rozmowę.

Możesz od razu pobrać gotowy schemat rozmowy

No dobrze.

Jeśli masz jakiś system, w którym rejestrujecie jakieś cele, misje, zadania to świetnie, ale jeśli nie lubisz tej rozmowy to znaczy, że system nie działa.

Bo widocznie nie poruszacie odpowiednio punktów, o których zaraz przeczytasz.

No to do roboty.

Od czego zacząć?

#1 Codzienne obowiązki a ocena roczna

Logiczne. Dam sobie rękę uciąć, że będziecie o tym gadać. I to będzie pewnie oceniane. Musi być.

Ale…

Upewnij się, że na pewno Twój szef wie o wszystkich Twoich codziennych sprawach. Bo może gdzieś w trakcie roku ktoś dorzucił Ci coś, o czym zapomniałeś wspomnieć? Wziąłeś, bo jesteś uprzejmy. Brawo.

Ale zajmuje Ci to teraz godzinę dziennie, a Twój szef nawet o tym nie wie.

Wypisz wcześniej wszystko, co robisz i przejdźcie przez to.

Może dowiesz się, że czegoś nie powinieneś już robić?

Albo, że te nowe rzeczy są właściwie tak ważne, że coś innego z Ciebie zdejmą?

Możesz tylko skorzystać na takim pochwaleniu się.

#2 Wyjątkowe sukcesy

I tu jest Twoja rola. Wszystkie wyjątkowe sukcesy, czyli takie, z których sam byłeś wyjątkowo dumny. Z czego inni byli dumni i zachwyceni musisz mieć gdzieś zachomikowane. Rób to w trakcie całego roku. Za każdym razem, gdy coś takiego się pojawia notuj w oddzielnym folderze w outlooku.

Co to takiego?

– pochwały, które wysłał Ci klient, współpracownik, manager innego działu,

– błędy czy ryzyka w procesach, które wyłapałeś, dzięki czemu firma uniknęła poważnych problemów,

– wszystkie inicjatywy poza codziennymi obowiązkami – dodatkowe projekty, akcje.

I szczególnie podkreśl te, które wybiegają poza Twoje obowiązki.

Nie licz, że szef o wszystkim będzie pamiętał.

#3 Opisz swoje mocne strony w trakcie oceny rocznej

Spytaj szefa w czym jesteś dobry. Co mu się w Tobie podoba? Za co Cię ceni?

Zapytaj o szcze-gó-ły.

Niech poda przykłady.

Bo co niby znaczy że „masz świetne podejście”, „super nastawienie”? A jeśli chciałbyś jeszcze bardziej się na tym skupić, wzmocnić te dobre cechy, to co masz robić? Co konkretnie?

A gdy nie ma pomysłu to zadaj pytania pomocnicze.

Wymień kilka najważniejszych umiejętności i poproś o ich ocenę. Richard Branson, twórca Virgin, uważa, że tę jedną z najważniejszych umiejętności w pracy, na którą szczególnie zwraca uwagę przy rocznej ocenie pracownika, jest komunikacja z innymi. Że to wręcz „sztuka”, a nie umiejętność. Może zacznij od tego.

Zapytaj jak Tobie to idzie.

Potem przejdź do takich punktów:

współpraca w zespole

obsługa klienta

inspirowanie innych

kreatywność

umiejętność słuchania innych

rozwiązywanie problemów

pewność siebie

łatwość podejmowania decyzji

Omów też te bardziej techniczne:

analiza danych

znajomość procesu/procedur itd.

Możesz nawet poprosić o ocenę od 0 do 10.

Nie fajnie wiedzieć w czym jesteś dobry? Może wtedy częściej będziesz robił to, co wydawało się bez znaczenia.

Ale jeśli coś idzie Ci tak trochę słabiej to..

KURS LEPSZY MANAGER W 7 DNI

Kurs e-mailowy, w którym w ciągu 7 dni poruszam 7 najważniejszych obszarów zarządzania zespołem. Dowiesz się m.in. jak wyznaczać cele, jak podnosić motywację zespołu, jak integrować zespół i budować zaangażowanie, ale też jak zadbać o siebie i swój work-life balance. Dołącz za darmo. Kurs e-mailowy, w którym w ciągu 7 dni poruszam 7 najważniejszych obszarów zarządzania zespołem. Dowiesz się m.in. jak wyznaczać cele, jak podnosić motywację zespołu, jak integrować zespół i budować zaangażowanie, ale też jak zadbać o siebie i swój work-life balance. Dołącz za darmo.

#4 Obszary do poprawy

Może nie poprawy. Może zwyczajnie coś, nad czym wypadałoby popracować?

Są sytuacje, w których radzisz sobie słabiej. Możesz udawać, że tego nie ma, a ktoś może po kątach na Ciebie narzekać.

Ale możesz też zapytać wprost. Zapytać dokładnie o te umiejętności powyżej i ocenić je. Bo jeśli na przykład ciągle nie wyrabiasz się z robotą to spróbujcie wspólnie ustalić, dlaczego tak jest i co z tym zrobić. Menadżer ma Cię bronić jak lew. I menadżer ma też Ci doradzać. I doradzi Ci.

Ale nie, jeśli boisz się zapytać.

To ważny punkt rocznej oceny pracownika.

I uwaga. To będzie bolesny moment. Nie lubimy słuchać o sobie negatywnych rzeczy, nawet jeśli są prawdziwe. Wysłuchaj, nie próbuj bronić każdej jednej tezy.

Być może masz już w swoich systemach ocenę punktową różnych umiejętności. To dopilnuj tylko, żeby wszystko skomentować na spotkaniu.

Zarządzasz zespołem i chcesz sobie radzić jeszcze lepiej? marnowania czasu i pieniędzy na długie i nudne szkolenia z zarządzania? Chcesz się doskonalić, ale brakuje Ci czasu? A co jeśli można połączyć przyjemne z pożytecznym? Połączyć naukę przywództwa z ciekawą książką, nie wydając na to majątku i nie tracąc dziesiątek godzin? E-book “30 inspirujących historii dla Managerów” to 30 niesamowitych historii. Z każdej z nich wyciągniesz jedną lekcję i od razu wdrożysz wiedzę w życie. Wystarczy 10 min dziennie. Masz już dośćna długie i nudne szkolenia z zarządzania? Chcesz się doskonalić, ale? A co jeśli można połączyć przyjemne z pożytecznym? Połączyć naukę przywództwa z ciekawą książką, nie wydając na to majątku i nie tracąc dziesiątek godzin? E-book “” to 30 niesamowitych historii. Z każdej z nich wyciągniesz jedną lekcję i od razu wdrożysz wiedzę w życie. Wystarczy KLIKNIJ I DOWIEDZ SIĘ WIĘCEJ

#5 Strategie firmy

Kiedy już uporasz się z trudniejszą częścią oceny rocznej pracownika, przejdź do tego punktu. Do firmy. Jej planów, strategii. Zapytaj, na co będzie kładziony nacisk w najbliższym roku. Nie tam te globalne, wieloletnie misje. Zapytaj o tu i teraz. Co dziś firma planuje na kolejny rok czy dwa?

Po co Ci to potrzebne przy ocenie pracownika?

Po to, żebyś się upewnił, że skupiasz się na właściwych sprawach.

Bo jeśli firma z jakiegoś powodu chce wycofać się z jakiegoś rynku i kłaść nacisk na kilku nowych, to może warto pomyśleć jak możesz przyłączyć się do tego pomysłu?

Musisz wiedzieć dokąd ten cały wózek jedzie.

#6 Patrz w przyszłość

Tego pominąć nie można. Co dalej z Tobą będzie? Marzysz o czymś? Czego możesz się spodziewać? Czy możesz na coś czekać?

Szef nie ma pomysłu?

Zrób coś, żeby miał. Zmuś go do ruszenia głową. To, co może zrobić to pokazać Ci, jakie masz teraz opcje.

Ale Ty sam musisz mieć na siebie pomysł. Jak do tego dojść poczytaj w tekście o „5 krokach o tym jak znaleźć wymarzoną pracę”.

Powiedz zwyczajnie, że jesteś lojalny. Że zainwestowałeś już sporo czasu w pracę tutaj. Nie chcesz pracy zmieniać, żeby się rozwijać. I że chcesz dać jej coś więcej. Chciałbyś robić coś więcej. Przydać się ciut bardziej.

A jeśli padnie jakaś propozycja, opcja, pomysł, daleka wizja to…

od razu pytaj co możemy zrobić dziś, żeby iść w tym kierunku.

Przykład: chcesz z obsługi klienta przeskoczyć do marketingu. Zawsze lubiłeś te tematy, ale jakoś tak wyszło.

Ustal od razu i zapisz 3-5 punktów, których wykonanie może przybliżyć Cię do osiągnięcia założonego celu. Czego wypadałoby się douczyć? O co kogo dopytać? Co szef mógłby Ci podsunąć?

#7 Awans i podwyżka

My Polacy boimy się rozmawiać o pieniądzach. Przynajmniej pokolenie X. Jakoś dziwnie boimy się zagadać o podwyżce, bo wydamy na siebie wyrok.

Więcej szczegółów o sposobach dochodzenia do awansu możesz poznać tutaj –> „Jak wyróżnić się w pracy i błyskawicznie przyspieszyć swój rozwój?”.

Roczna ocena pracownika to super okazja na pytanie o pieniądze. Oczekujesz nowych zadań, planów. To chyba naturalne, że Twoje oczekiwania finansowe też mogą się zmienić. Przestańmy się bać o tym mówić.

Przecież robisz już więcej niż wynika z Twoich obowiązków. Chcesz pójść o krok dalej. Masz już jakiś zarys planu. No to mogą za tym pójść pieniądze i awans.

Zapytaj jaka jest droga do awansu? Jakie kroki musisz podjąć? Co musi się stać?

Wiem, co usłyszysz: „musisz wykraczać poza swoje obowiązki, mój drogi”.

Super!

Ale teraz musisz przecież zrozumieć, co to dokładnie znaczy? Czy mam się zaangażować w coś nowego? Czy moje nauczenie się nowego procesu, wskoczenie w nowy projekt, zrobienie trzech kursów, pomaganie innym to jest to, co nazywasz przekraczaniem oczekiwań?

Dobrze jest ustalić jakąś definicję.

A jeśli szef mówi Ci, że podwyżka i awans są zupełnie poza jego kontrolą, bo to, bo tamto, to zadaj proste pytanie: „A co możesz zrobić, żeby mi w tym pomóc działając w tym obszarze, na który wpływ masz?”

#8 Nowe kontakty

To prawda.

Tzw. “networking “ jest istotny. Nie zrozum mnie źle. Nie chodzi o nepotyzm, kolesiostwo, promowanie „swoich” i inne postkomunistyczne „dobre” obyczaje.

Chodzi o to, by odpowiednie osoby dowiedziały się, jak bardzo można na Tobie polegać. Jakim ekspertem jesteś. Tylko Ty, Twoje biurko i Twój szef to trochę za mało.

Zapytaj kogo dobrze byłoby poznać. Może mógłby Cię komuś przedstawić. Przypisać do projektu, którym zarządza ktoś, kto pomoże Ci jutro. Może mógłby zorganizować Ci wycieczkę do tego marketingu. Tak, żebyś zobaczył co tam to oni robią. Przy okazji poznając cały dział.

Pamiętaj. Nie dostaniesz nigdy jednej rzeczy, o którą nie poprosisz.

#9 Zapisz i wyślij

A teraz najważniejsza rzecz. Bez tego wszystko powyżej nie ma najmniejszego sensu. Spisz to wszystko, o czym rozmawialiście. Wszystkie te ustalenia.

Wyślij do swojego szefa maila z tymi planami, obietnicami i poproś, żeby potwierdził, że wszystko dobrze zrozumiałeś.

Zwiększysz ogromnie szansę na to, że to, co tam jest napisane, wydarzy się.

Zazwyczaj stresujemy się tymi rozmowami. Czasami te rozmowy są dla nas zupełnym dnem, bezwartościową godziną wyjętą z naszego kalendarza.

A tu przecież chodzi o coś zupełnie innego.

O to żeby każdy kolejny rok był fajniejszy od poprzedniego. Żeby pracować nad swoimi wadami, ale też nie skierować tej rozmowy na jakieś bzdurne wypominki i rozpamiętywanie tego, co było. O to, żeby nuda zamieniła się w coś inspirującego.

I roczna ocena pracownika będzie fajna. Będzie ciekawa, motywująca. Zainspiruje Cię do dodania kilku haczyków do postanowień noworocznych. Ale tylko wtedy, gdy nie będziesz bał się pytać. Tylko wtedy, gdy poświęcisz chociaż tę godzinę czy dwie na przygotowanie. Tylko wtedy, gdy wszystko zapiszesz i zaplanujesz.

Zrób listę. Pytania. Punkty, które chcesz poruszyć.

Jako bonus przygotował dla Ciebie gotowy schemat oceny rocznej pracownika. Wykorzystaj ją w trakcie swojej rozmowy.

A Ty lubisz w ogóle całą ideę tych rocznych ocen?

Rozmowa roczna. Jak ją dobrze przeprowadzić? Jak reagować na krytykę? Dlaczego lepiej nie pytać „dlaczego”?

Luty. Pierwsze podsumowania roku za nami. Nadszedł czas również na ocenę pracowników czyli rozmowy roczne. Jak dobrze przeprowadzić taką rozmowę, jak się do niej przygotować? O tym rozmawiamy z adwokat Małgorzatą Chruściak, prawniczką rankingową specjalizującą się w bankowości i finansach, która jest także certyfikowanym i praktykującym coachem i mentorem. Z Małgorzatą Chruściak rozmawia Damian Gadomski.

Polecamy tę rozmowę zarówno w formie podcastu, jak i w formie pisanej (poniżej).

Poniższa rozmowa stanowi zapis nagranej rozmowy umieszczonej powyżej.

Appraisal – w kancelariach często takiego terminu używa się na określenie rozmowy rocznej. W prostym tłumaczeniu to słowo oznacza ocenę. Czy rozmowa roczna to przede wszystkim ocena pracownika, czy może powinna to być bardziej sesja coachingowa i mentoringowa?

To bardzo ciekawe przedstawienie problemu. Wcześniej nigdy tak o tym nie myślałam. Na pewno dobrze przeprowadzona rozmowa roczna jest rozmową rozwojową. Powinna zawierać element docenienia za to, co wydarzyło się w ciagu roku, ale także elementy rozwojowe dotyczące tego, co warto zmienić w przyszłości, na co zwrócić uwagę. W tym sensie jest podobna do sesji coachingowej, czy mentoringowej. Natomiast to innego rodzaju rozmowy. Coaching i mentoring to takie rozmowy, w których gospodarzami są coachee i mentee. To oni decydują, jaki jest temat rozmowy, jaki jest jej cel, o czym chcą rozmawiać. Rolą coacha jest umiejętne nawigowanie, by ta rozmową toczyła się rytmem i w ramach, które doprowadzą do osiągnięcia określonego celu. W przypadku idealnej rozmowy rocznej gospodarzem jest zarówno przełożony, starszy prawnik, jak i pracownik, który moim zdaniem powinien być pełnoprawnym uczestnikiem takiej rozmowy.

To pewnie zależy też od podejścia emocjonalnego do tej rozmowy, wyjścia ze stereotypowego schematu pracodawca-pracownik i poczucia się przez ocenianego jako gospodarz tej rozmowy. Chodzi zatem o pewną partnerską relację?

Tak wyobrażam sobie idealną rozmowę roczną, żeby była jak najbardziej wspierająca relację między pracownikiem a szefem. W takiej rozmowie to obie strony są współgospodarzami, maja prawo do przedstawienia swoich przemyśleń, ocen, wrażeń, życzeń, planów. Oczywiście w kancelariach, szczególnie takich, które mają sformalizowane podejście do rozwoju, przygotowane są pewne ramy, kwestionariusze do rozmowy rocznej. Moim zdaniem pomagają uporządkować przebieg myśli, natomiast powinny być tylko pomocą. W tych kwestionariuszach jest miejsce na samoocenę i ocenę ze strony pracodawcy. Czasami takie rozmowy roczne są jak negocjacje, bo chodzi o to żeby wszyscy wyszli z tej rozmowy zadowoleni, pełni pomysłu na to, co chcą robić w przyszłości, jak chcą się rozwijać w kancelarii. Taka rozmowa powinna to wspierać. Pracownik powinien wychodzić z jasnością, jakie są oczekiwania wobec niego na przyszłość, i w jaki sposób jest ocenione to, co wydarzyło się w przeszłości.

A nie chodzi po prostu o to, żeby pracownik był bardziej wydajny i billing się zgadzał?

Są oczywiście pewne KPI, jak to w biznesie. Celem kancelarii jest przecież prowadzenie biznesu wiec prawnicy też maja przed sobą postawione cele. To, co powinno być jasne i transparentne i temu służy rozmowa roczna, to dobre określenie tych celów. Dobre czyli dostosowane do etapu rozwoju zawodowego, ale też takie z którymi dany prawnik się identyfikuje i które są akceptowane przez jego przełożonego. Dobrym modelem, który wydaje mi się warto jest realizować, to przed rozmową w ramach przygotowania określenie przez pracownika samodzielnie kierunków, w jakich chciałby podążać w kolejnym roku.

Do dobrej rozmowy rocznej prowadzi zatem dobre przygotowanie tak jak wspomniane wypełnianie kwestionariuszy, ale to też pewnie przygotowanie emocjonalne i tu również trzeba wykonać pewną pracę.

Tak, to często są silne emocje, zarówno pozytywne, jak i negatywne, kiedy ten przekaz rozwojowy, nie nazywam go krytyka, bo tu chodzi o przekazanie komunikatu, który pozwala się rozwijać, jest postrzegany jako ocena negatywna. To mogą być duże emocje.

„Z perspektywy pracownika warto szczególnie pochylić się nad tym, co się nie udało i dlaczego”

To jak dobrze przygotować się do takiej rozmowy. Po pierwsze od strony młodego prawnika?

Warto skorzystać z kwestionariuszy, które porządkują myślenie. Trzeba pochylić się z refleksją nad tym, jaki był ten rok, z czego jestem dumny, zadowolony, co mi się udało, a co zrobiłbym inaczej, co mi się nie udało, jakie mam spostrzeżenia odnośnie celów postawionych rok wcześniej, czy udało się je zrealizować, co mi pomagało, a co przeszkadzało, co mnie wspierało, a co wręcz przeciwnie, gdzie chciałbym być za rok, co mnie wspiera w tej drodze. Chodzi o uczciwe przemyślenie tego wszystkiego. Nigdy nie jest tak, że jesteśmy idealni i wszystko się udało fantastycznie albo rok był całkowicie słaby i nic się nie udało. Zawsze jest trochę tego co się udało i było dobre, jak i tego co nie wyszło. Z perspektywy pracownika warto szczególnie pochylić się nad tym, co się nie udało i dlaczego.

A czy po stronie starszych prawników, tych którzy prowadzą rozmowę taka praca też powinna być odrobiona?

Zdecydowanie. Ja, gdy przeprowadzałam takie rozmowy i nie pracowałam z kimś dużo bezpośrednio, to robiłam wywiad, w którym zadawałam te pytania, które wymieniłam, co się udało, co nie, dlaczego. Czasami zapraszałam do takiej rozmowy kogoś, kto dużo współpracował z danym prawnikiem. Rozmowa roczna jest pewną informacją zwrotną, a taka informacja zwrotna jest dobra i rozwojowa tylko, jeśli jest konkretna, dotyczy rzeczy i sytuacji, które zostają przedstawione w sposób konkretny. Nie warto używać więc zwrotów niedookreślonych i ogólnych: „ty zawsze”, „ty nigdy” albo „zdarzało się”, bo pracownikowi bardzo trudno się w tym odnaleźć i to dotyczy zarówno elementów chwalenia i doceniania, jak i elementów gdy mówmy, że coś mogło być zrobione lepiej. W każdej sytuacji dobrze mówić o konkretach. Z pozycji pracownika to szczególnie ważne, gdy mówimy o tym, że coś powinno potoczyć się lepiej, bo w takiej sytuacji pracownikowi dużo łatwiej odnieść się do czegoś konkretnego, przedstawić swój punkt widzenia. To ważne, żeby on mógł się także wypowiedzieć, a trudno się wypowiadać w stosunku do tego, co jest powiedziane w sposób ogólnikowy, że ktoś coś powiedział, coś ktoś usłyszał. Tego typu rzeczy nie służą dobrej rozmowie.

A co gdy prawnik – pracownik ma już dość. To jego trzecia lub czwarta rozmowa w tej firmie, czuje że wiele rzeczy mu się nie podoba, ma dość. Czy może wypowiedzieć frustrację, krytykę, czy lepiej zachować to dla siebie i rozglądać się za innym miejscem pracy?

Jak mówią prawnicy – case by case. Trzeba się zastanowić czemu by to miało służyć. Jeżeli tylko wyrzuceniu frustracji, to może z psychicznego punktu widzenia to będzie pomocne, ale zasadniczo wtedy, gdy ktoś szuka już sobie innego miejsca lub już je znalazł. Natomiast mnie się wydaje, że w ogóle ludzie powinni rozmawiać ze sobą szczerze. Taka rozmowa, która zakłada mocne emocje może być trudna i może prowadzić do takich rezultatów, których nie chciałby ani pracownik ani pracodawca. Jeżeli rzeczywiście w trakcie rozmowy pracownik chce powiedzieć rzeczy które są dla niego trudne, to ma do tego prawo, to jest dobre miejsce do tego, jeśli nie miał na to szansy wcześniej. Dobrze to sobie wcześniej przemyśleć, ułożyć w głowie, co chce się powiedzieć i jaki jest tego cel. Tłumienie takich emocji, szczególnie, jeśli to etap frustracji, niczemu dobremu nie służy niezależnie, czy mówimy o rozmowie rocznej, czy komunikacji i relacjach w firmie.

„Chodzi o to, by pracownik nie czul się atakowany, tylko żeby z tej informacji zwrotnej wyniósł wiedzę”

Poruszaliśmy kwestię oceny, krytyki, czy jak to Pani nazwała komunikatów rozwojowych. Jak dobrze analizować tę krytykę i na nią reagować?

Dobrze przeprowadzona rozmowa roczna i w ogóle każda rozmowa nie postawi drugiej strony – bo to może dotyczyć pracodawcy, jak i pracownika – w pozycji osoby broniącej się. Taka rozmowa ma na celu poszerzenie perspektywy, pokazanie, że pewne kwestie mogą być inaczej widziane w zależności od tego, z której strony się na to patrzy. Pracownik jest osoba trochę „słabszą” bo to jednak on jest oceniany więc dużo łatwiej będzie pracownikowi odnaleźć się w słowach, które on uznaje za krytykę wtedy, kiedy będzie miał szansę wypowiedzenia się, ale nie z pozycji osoby która się broni, tylko powiedzenia „zrobiłem tak, dlatego, że” – wyjaśnienia i pokazania szerszego obrazu tej sytuacji. Chodzi o to, by pracownik nie czul się atakowany, tylko żeby z tej informacji zwrotnej wyniósł wiedzę, jak zachować się inaczej następnym razem w sytuacji, w której został popełniony błąd. Wszyscy popełniamy błędy, ale to co jest złe to powtarzanie tego samego błędu kolejny raz. Miałam rozmowy, kiedy mówiliśmy o tematach trudnych i angażujących emocjonalnie. To, co bardzo pomagało, to zadawanie otwartych pytań, jak ty to widzisz, jak ty to odbierasz, co teraz zrobiłbyś inaczej. To jest schemat informacji zwrotnej, możliwość, aby osoba, która czuje się atakowana, czy krytykowana, miała szanse powiedzieć „teraz zrobiłbym tak”, „zachował się w ten sposób”. Wtedy, nawet jeśli mówimy o rzeczach trudnych, to jest szansa, że pracownik w przyszłości postąpi zgodnie z alternatywnym zachowaniem, jakie wskazał. Na pewno większa szansa, niż jak powie mu to pracodawca. Coaching i mentoring w zasadzie powinien być elementem rozmowy rocznej i każdej rozmowy zawierającej informację zwrotną żeby te pytania zadawane przez rozmówcę były stymulujące do wypracowywania własnej odpowiedzi i rozwiązań.

To może trzeba wprowadzić asystę coacha do takich rozmów?

Nie sądzę. Natomiast warto używać narzędzi, które są wykorzystywane w coachingu i mentoringu. Na przykład otwarte pytania, takie które nie zawierają sugestii, nie zawierają oceny, nie zaczynają się od „dlaczego”, bo to już jest element oceniający i stawiający w pozycji obronnej, lepiej zapytać „co zrobiłbyś inaczej”, „jak ty to widzisz”. To pomaga przy trudnych rozmowach obniżyć poziom emocji i wyjść pracownikowi z pozycji obronnej. Wtedy zaczyna to być rozmowa partnerska, która na koniec dnia pozwoli rozwiązać problem i uniknąć go w przyszłości. Poza tym pozostawia wzmocnione, pozytywne relacje między pracodawcą i pracownikiem.

„(…)to bardzo ważny element budowania dobrych relacji, niezależnie, czy mówimy o rzeczach trudnych, czy przyjemnych”

Pani przeprowadzała takie rozmowy. Dla przełożonego to przyjemne doświadczenie, czy żmudna konieczność i poświęcenie cennego czasu?

To jest ciekawe i bardzo ważne doświadczenie. Uczestniczyłam w rozmowach, które były przyjemne, ale także takich, które były trudne, dlatego, że na przykład mój rozmówca miał konkretne oczekiwania, których ja nie mogłam spełnić i stałam w pozycji obronnej. Takie rozmowy to czasem trudne doświadczenie. Niemniej, to bardzo ważny element budowania dobrych relacji, niezależnie, czy mówimy o rzeczach trudnych, czy przyjemnych. Nawet jeśli przeprowadzamy pozytywną rozmowę roczną, bo to był dobry rok, ktoś przeprowadził świetne transakcje, odniósł znaczące sukcesy, to dobrze różne elementy rozwojowe wpleść, na przykład zastanowienie się, co spowoduje, że ten sukces będzie kontynuowany w kolejnym roku, tak żeby nie osiąść na laurach, tylko pójść dalej.

Mówimy cały czas o rozmowach rocznych, ale czy nie lepsze były by częstsze rozmowy np. kwartalne?

Mamy rozmowy roczne, bo są związane także z aspektami finansowymi, przekazaniem informacji na temat bonusów, więc odbywa się to po zamknięciu roku. Wtedy kancelaria dzieli się ze swoimi prawnikami zyskiem i to jest jeden z elementów rozmowy rocznej. Natomiast regularna informacja zwrotna powinna być elementem kultury korporacyjnej. Gdy od razu reagujemy na pewne wydarzenia, na przykład wskazujemy młodszemu prawnikowi zrobiłeś to i to, klient dobrze na to zareagował, to dla prawnika to będzie informacja uskrzydlająca, która spowoduje, że ponownie zastosuje te dobre rozwiązania i zachowania. Jeśli natomiast chodzi o coś trudnego, to też im wcześniej ta informacja zostanie przekazana, tym większa szansa, że ktoś przyjmie to pozytywnie. Tuż po spotkaniu można wskazać na coś, co spowodowało negatywny skutek w relacji z klientem i zapytać „co ty o tym myślisz”. Przy informacji zwrotnej również warto dawać szasnę na wypowiedzenie się. Warto wskazywać na takie rzeczy, żeby druga strona miała okazję usłyszeć, że wydarzyło się coś, czego być może nawet nie zauważyła. A może zrobiła to intencjonalnie, bo wie o czymś, czego my nie wiemy i to był element strategii. Dzięki bezpośredniej informacji zwrotnej ta sytuacja od razu się wyjaśnia. Im szybciej mówimy o naszych obserwacjach pozytywnych i negatywnych, tym większa szansa, że te pozytywne będą wzmacniane, a te negatywne eliminowane. Poza tym relacja będzie wtedy oparta na szczerości.

Podsumowując, jakie są dobre warunki rozmowy rocznej?

Dążenie do partnerstwa i danie szansy dwóm stronom wypowiedzenia się w warunkach poczucia bezpieczeństwa, wykorzystanie narzędzi mentoringowych i coachingowych, stawianie otwartych pytań, nieoceniających i niesugerujących, danie szansy dwóm stronom żeby mogły wypracować najlepsze rozwiązania. Poza tym ważne jest dobre przygotowanie do rozmowy. Bez dobrego przygotowania nie da się przeprowadzić dobrej rozmowy rocznej. Ważne są też warunki, w jakich przeprowadzamy rozmowę. To musi być odpowiedni czas i odpowiednie miejsce, wyłączenie komunikatorów.

A spotkanie online utrudnia taką rozmowę?

Wydaje mi się, że nie. Oczywiście jest inaczej, ale sądzę, że prawie rok konieczności zachowania dystansu nauczył nas przeprowadzania takich rozmów. Ja przeprowadzam tak sesje coachingowe oraz mentoringowe i nie czuję istotnej różnicy.

Dziękuję za rozmowę.

Systemy motywacyjne oceny pracowników. Ankieta, test motywacji, badanie kultury organizacyjnej, satysfakcji pracownika, ocena okresowa

Jak przeprowadzić rozmowę oceniajacą w ramach oceny okresowej?

Dobrze przeprowadzona rozmowa w ramach oceny okresowej może przynieść przełożonemu szereg korzyści:

Poprawa komunikacji z podwładnymi: im lepiej znam swoich ludzi, tym szybciej się z nimi dogadam. Kierownik powinien znać preferencje i metody pracy swoich podwładnych i wiedzieć, co lubią, a czego nie. Dzięki tej wiedzy, szef skuteczniej będzie mógł dobierać argumenty podczas rozmów i łatwiej mu będzie pracownika przekonać. Lepsza znajomość zasobów, którymi dysponuje i zarządza kierownik – każdy szef musi wiedzieć jakie możliwości i predyspozycje posiadają jego pracownicy. Szczególnie jest to pomocne w sytuacjach nietypowych, awaryjnych lub planowanej zmiany. Warto więc podczas rozmowy zapytać w jakich pracach czują się najlepiej, jakie mają dodatkowe umiejętności i co ich pasjonuje. Skuteczniejsze motywowanie poszczególnych pracowników, a tym samym zespołu –najbardziej zmotywowani są ci pracownicy, którzy wierzą, że robią coś ważnego. Omawiając ich wyniki pracy, warto zapytać: „Jak sądzisz, co trzeba zrobić lub zmienić, aby to lepiej wykonać?”, „Czy można zrobić to lepiej?” lub też „Co spowodowało, że dany wynik jest niższy?” i „Czy można to poprawić?”. Jeśli kierownik wykorzysta później ich propozycje, zostaną one przyjęte przez pracowników dużo chętniej, niż te narzucone przez przełożonego.

Przepis na efektywną rozmowę

kierownik powinien stworzyć harmonogram rozmów z pracownikami., wziąć pod uwagę czas na przygotowanie i wypełnienie arkuszy oceny. warto zastanowić się krótko nad przykładami, sytuacjami, konkretnymi wydarzeniami, które miały miejsce w ocenianym czasie (czyli co z przeszłości chcemy omówić, ocenić – konkrety a nie ogólniki i frazesy) i nad tym, co musi lub mogłoby ulec zmianie w przyszłości (co chcemy wspólnie z podwładnym ustalić na kolejny okres). trzeba sięgnąć do poprzednich celów i zadań i określić w jakim stopniu pracownik poprzednie założenia wykonał.

STRUKTURA ROZMOWY OCENIAJĄCEJ

Kierownicy często myślą, że prowadzenie rozmowy w atmosferze przyjacielskiej pogawędki będzie bardziej skuteczne. Okazuje się jednak, że jest dokładnie odwrotnie! Lepiej jeśli rozmowa przebiega według określonego schematu, w sposób bardziej formalny i metodyczny, co pozwoli obiektywnie przekazać konstruktywną krytykę.

Cel i plan. W pierwszej kolejności kierownik musi przypomnieć cel rozmowy i podkreślić jej znaczenie dla przyszłej współpracy. Potem powinien przedstawić plan rozmowy i swoje oczekiwania wobec pracownika podczas trwania rozmowy. Stworzenie stosownej atmosfery. Ważne jest miejsce spotkania. Lepiej, aby kierownik wybrał neutralną salkę konferencyjną, niż swój gabinet. Powinien też dopilnować, aby nikt z zewnątrz nie przerywał rozmowy. Podczas rozmowy należy zadawać pytania otwarte, a krytykując zachować język pozytywów (nie „zrobiłeś to źle” ale „oczekuję byś w przyszłości zrobił to inaczej – tak a tak”). Musi też zachęcać pracowników do mówienia, nawet jeśli będzie musiał poczekać na odpowiedź. Warto, żeby prosił pracownika, aby sam zaproponował rozwiązanie. Określenie gdzie jesteśmy. W następnym kroku, kierownik musi przypomnieć zakres obowiązków oraz cele i zadania, które pracownik realizował w ocenianym okresie. Trzeba każdy punkt omówić w kontekście ogólnych wyników. To pomoże kierownikowi skonfrontować swoją wiedzę i opinię na temat poczynań pracownika z jego punktem widzenia. W podsumowaniu kierownik powinien uzgodnić listę działań i wyników pracownika. Autoanaliza pracownika. Kolejnym i kluczowym etapem rozmowy oceniającej jest autoanaliza pracownika. W tej części kierownik zadając pytania ma sprawić, że podwładny sam będzie analizował swoje działania i oceniał wyniki pracy. Szczególnie jest to potrzebne, jeśli w ocenianym czasie pojawiły się problemy, a taka autoanaliza pozwoli pracownikowi zrozumieć ich przyczyny, zastanowić się jakie błędy popełnił i jak poprawić tą sytuację. Jednak kierownik musi uważać, aby ta część rozmowy nie przerodziła się w „przesłuchanie”. Pracownik nie ma stawiać sobie stopni, ale zastanowić się nad własnym miejscem w firmie, mocnymi i słabymi stronami oraz obszarem do rozwoju. Można ułatwić tą część i skorzystać z formularza z pytaniami pomocniczymi:

· Proszę określić, które swoje obowiązki uważa Pan(i) za najważniejsze.

· Które z nich uważa Pan(i) za najtrudniejsze, a które – za wymagające jedynie rutynowych działań.

· Co uważa Pan(i) za największy swój sukces w minionym okresie ?

· Jakie były przyczyny i Pana(i) zdaniem czynniki które to umożliwiły ?

· Co uważa Pan(i) za porażkę w minionym okresie ?

· Jakie były tego przyczyny?

Aby zweryfikować, czy pracownik podczas samooceny nie przecenia swoich osiągnięć, warto prosić o uzasadnienie i podanie przykładów.

Dokonanie oceny przez kierownika. W kolejnym kroku to kierownik na podstawie arkusza ocen musi punkt po punkcie omówić sposób oceny pracy podwładnego, uzasadniając swoje decyzje. Ważne, aby był przy tym konkretny i koncentrował się na faktach. Dodatkowo musi unikać uogólnień i krytyki osobowości pracownika. Komentarz pracownika. Pracownik ma prawo nie zgodzić się z oceną kierownika i uzasadnić swój punkt widzenia. W tej części kierownik musi wykazać się zdolnością aktywnego słuchania. Nie może przerywać pracownikowi i wdawać się w dyskusję, która może prowadzić do otwartego konfliktu. Oczekiwania pracownika.Po podsumowaniu części oceniającej kierownika powinien zachęcić podwładnego do określenia swoich oczekiwań. W przeprowadzeniu tej niezwykle trudnej dla obu stron części rozmowy pomocne może być pytanie: „Co mogę zrobić, aby w przyszłości lepiej nam się współpracowało” i/lub: „Jakich działań oczekujesz od kierownika w ramach wspierania ciebie w twojej pracy”. Plan działania.Teraz przyszedł czas na przygotowanie planu, który pomoże poprawić jakość i efektywność działań pracownika w kolejnym okresie współpracy – czyli to co jest najważniejsze w rozmowie oceniającej. Taki plan powinien uwzględniać: obszary wymagające poprawy, rezultaty jakich oczekuje kierownictwo, działania jakie pracownik podejmie, aby korygować swoje działania, termin realizacji w/w założeń. Określenie dokąd dążymy. Ostatnim punktem spotkania będzie wyznaczenie celów i zadań na kolejny okres. Często się zdarza, że ten punkt będzie wymagał oddzielnego spotkania. Szczególnie, jeśli rozmowa z pracownikiem była trudna. Jednak kierownik musi dołożyć wszelkich starań, aby spotkanie podsumować konkretnymi ustaleniami, koncentrując się na możliwościach, a nie na problemac

TECHNIKA PROWADZENIA ROZMOWY

– Bądź przygotowany na przeczekanie niezręcznych chwil ciszy, które mogą zapaść po Twoim pytaniu.

– Daj pracownikowi czas na znalezienie odpowiednich słów. Nie wchodź w słowo. Niektórzy potrzebują specjalnej zachęty do otworzenia się – muszą mieć pewność, że naprawdę chcesz wysłuchać tego, co mają do powiedzenia. Gdy cisza nadto się przedłuża można dodać „Chciałbym poznać Twoje zdanie w tym temacie” lub „Zależy mi na Twojej opinii”.

– Nie zakładaj, że wiesz, co pracownik chce powiedzieć. Niech powie to sam. Milczenie i nieśmiałość nie muszą oznaczać braku ambicji. Podejmij próbę wydobycia z niego prawdy o tym, co mu się nie podoba i jakie są jego najbliższe plany związane z życiem zawodowym.

– Wyjaśniaj i reasumuj na bieżąco słowa pracownika, okazując w ten sposób swoją troskę i upewniając się, czy dobrze zrozumiałeś jego słowa.

– Zadawaj pytania z wykorzystaniem parafrazy : „Jeżeli dobrze cię zrozumiałem to nie jesteś zadowolony z systemu wyszukiwania danych?”. Taki sposób weryfikowania poprawności zrozumienia może pomóc pracownikowi w dostrzeżeniu pewnych niespójności w jego myśleniu, szczególnie, jeśli jego zarzuty to lista ogólników. Jeżeli Ty z kolei powtórzysz pracownikowi jego wypowiedź, może on sobie zdać sprawę, że niektóre z jego punktów są po prostu nierealne.

– Unikaj zadawania pytań naprowadzających lub retorycznych, które mogą go zdenerwować: „No tak, ale to przecież wszystko zależy od twojej osobowości. Zakładam, że ty lubisz odpowiedzialność?”.

– Zadawaj tylko jedno pytanie na raz. Nie twórz listy pytań: „gdzie byłeś, gdy się to zdarzyło po raz pierwszy, dlaczego tego nie zgłosiłeś i jak zmienił się system od tamtego czasu?”. Przy tak zadanym pytaniu, pracownik może uniknąć odpowiedzi na pytanie, na które nie chce odpowiedzieć. A poza tym, zanim skończysz zadawać pytanie, pracownik może zapomnieć jego pierwszą część.

– Słuchaj uważnie. Nie wyłączaj się myślowo dlatego, że nudzi Cię to, co mówi pracownik.

– Strzeż się przed przyjmowaniem do wiadomości tylko pozytywów i ignorowaniem negatywów.

– Nie rozpraszaj się. Nie pozwól sobie na myślenie o czymś innym i nie okazuj zniecierpliwienia.

Podczas rozmowy z pracownikiem będziesz prawdopodobnie robił wiele notatek. Widząc to pracownik będzie miał wrażenie, że traktujesz go poważnie. Postaraj się jednak, aby:

– pisanie nie przeszkodziło Ci w słuchaniu,

– podnosić co pewien czas głowę znad kartki i utrzymywać z pracownikiem stały kontakt wzrokowy.

Istotne jest aby pamiętać, że rozmowa oceniająca poza podsumowaniem celów i zadań realizowanych w ocenianym okresie i zaplanowaniem przyszłych działań powinna również służyć:

– wyznaczeniu ścieżki rozwoju zawodowego pracownika,

– zweryfikowaniu zakresu jego obowiązków

– przekazaniu informacji zwrotnej

INFORMACJA ZWROTNA

Informacja zwrotna jest kluczowym elementem rozmowy oceniającej, gdyż dostarcza drugiej osobie wiedzy o tym, jak Ty spostrzegasz i odczuwasz jej działanie.

Cechy charakterystyczne dobrej (bezpiecznej i pomocnej) informacji zwrotnej:

¨ Mów o zachowaniu danej osoby, nie o samej osobie, np. raczej: „X przesadnie dużo mówił na ostatnim zebraniu o tym co nie było tematem zebrania”, zamiast: „X jest gadułą”.

¨ Skup się na swoich spostrzeżeniach, a nie na wyciąganiu wniosków.

¨ Dokonuj opisu, a nie ocen – tam gdzie to tylko możliwe.

¨ Opisuj zachowanie w kategoriach „mniej lub bardziej” a nie „tak lub nie”.

¨ Dziel się pomysłami i informacjami, zamiast udzielać rad.

¨ Zajmij się badaniem możliwości, nie zostawaj przy gotowych odpowiedziach i rozwiązaniach.

¨ Skup się na korzyści, jaką informacja zwrotna może dać odbiorcy, a nie na korzyści, jaką wyrzucenie jej z siebie da Tobie.

¨ Ogranicz się do tej liczby informacji, którą odbierająca osoba może spożytkować, a nie do tej, którą chciałbyś przekazać.

Jolanta Uran-Gędłek

Jolanta Uran-Gędłek – autorka jest coachem, konsultantem i trenerem. Wdrażała i weryfikowała systemy ocen pracowniczych w przedsiębiorstwach o różnych profilach działalności, przeprowadziła kilkaset godzin warsztatów na temat prowadzenia rozmowy oceniającej.

http://www.jugtraining.pl

Jak się przygotować do oceny rocznej? cz. 1 – Makina

W wielu firmach koniec roku jest momentem podsumowań. Zazwyczaj w okresie od października do marca kolejnego roku przeprowadzane są oceny roczne. Dla każdego pracownika jest to bardzo ważny czas.

Dlaczego?

Oceny roczne często są okazją do podjęcia decyzji odnośnie podwyżek, awansów i potrzeb rozwojowych. To też moment, w którym decyduje się o pozostawieniu danej osoby w firmie lub rozstaniu.

Jak przygotować się do tej rozmowy?

Pozwól, że podzielę się swoim doświadczeniem.

Czy i na jakich zasadach biorę w niej udział?

Można powiedzieć, że podczas oceny rocznej najważniejsze jest omówienie wyników. Natomiast odchodzi się od tego podejścia.

Czas oceny rocznej to okazja dla przełożonego by omówić nie tylko wyniki ale też postawę i rozwój poszczególnych umiejętności.

Ty możesz przedstawić oczekiwania względem organizacji lub szefa.

Jeżeli jesteś nowym pracownikiem dowiedz się czy w ogóle będziesz brał udział w ocenie rocznej. W niektórych firmach obowiązują standardy co do stażu pracowników. Wtedy brane są pod uwagę osoby, które przepracowały minimum pół roku lub pełny rok.

Przechodziłeś/aś już oceny roczne w innych organizacjach? Zatem dowiedz się jak konkretnie przebiega proces w tej firmie.

O co warto zapytać przełożonego lub członków działu HR?

jaki jest termin?

kto bierze w niej udział?

na co ma wpływ?

jaki dokładnie okres brany jest pod uwagę?

w jaki sposób ustalane są poszczególne oceny?

co ma największy wpływ na ostateczną ocenę?

Dlaczego warto dopytać o to jaki jest przedział czasu, który będzie oceniany?

Ponieważ różni się w zależności od zwyczaju przyjętego w firmie.

Część stosuje rok kalendarzowy. W innych przyjęto tzw. rok obrachunkowy, który nie zaczyna się w styczniu. Jeżeli masz rozmowę w październiku lub listopadzie upewnij się czy będziecie omawiać ostatnich dziesięć czy dwanaście miesięcy. Warto to zweryfikować.

2. Co będzie omawiane?

Ponownie w zależności od tego co jest praktykowane w organizacji może wyglądać to różnie. Poszczególne moduły mogą posiadać różne nazwy. Natomiast zazwyczaj zakres oceny rocznej skupia się na trzech aspektach:

I WYNIKI

nawet ok. 60-65% czasu rozmowy zajmie dokładne omówienie zrealizowanych wyników. Dlatego przed rozmową dokładnie przypomnij sobie:

zakres obowiązków,

składowe systemu premiowego,

strategię firmy na dany rok,

KPI czyli wskaźniki jakościowo – ilościowe, które przypisane są do Twojego stanowiska,

ustalenia i cele wyznaczone podczas zeszłorocznej oceny rocznej.

Zastanów się co udało się zrealizować?

Wybierz 2-4 główne, największe osiągnięcia, które przyczyniły się do:

polepszenia wyników firmy, zwiększenia sprzedaży lub marżowości, wyprzedzenia konkurencji, oszczędności w sferze kosztów, innowacyjności w obrębie produktów lub usług, optymalizacji procesów, zachowania bezpieczeństwa informacji.

Dlaczego wybrałam te grupy tematyczne? Ponieważ kadra kierownicza w Twojej organizacji jest z tego rozliczana!

Oczywiście firmy nie kładą takiego samego nacisku na wszystkie elementy.

Pamiętaj, że celem każdej firmy jest zwiększanie przychodu. Jeżeli jesteś w stanie wykazać czynny udział w tym obszarze to mocno działa na Twoją korzyść.

Pracujesz w dziale sprzedaży? Masz ułatwione zadanie! Przeanalizuj nałożone plany, budżety oraz Twoją realizację. W zależności od tego jak przedstawia się wynik przechodź pomiędzy przedstawianiem go w wersji złotówkowej lub procentowej.

Więcej na temat technik przedstawiania wyników znajdziesz tutaj ->

Jeżeli pracujesz w firmie, która zajmuje się niszczeniem dokumentów to ważne jeżeli przyczyniłeś/aś się do zachowania bezpieczeństwa informacji.

Praca w dziale finansowym a szczególnie w controllingu wymaga oszczędności w sferze kosztów. Tego oczekuje się też na stanowiskach zakupowych.

Pracownik działu marketingu przedstawi wymierne wskaźniki, które może wykazać dzięki zastosowaniu marketing automation lub usługom e-commerce. Co jeszcze warto podkreślić? Wyprzedzenie konkurencji i rekomendacje wprowadzenia do oferty innowacyjnych produktów.

Tylko nie zalewaj przełożonego potokiem słów.

Bądź profesjonalny/a! Zrób notatki przed spotkaniem i notuj w trakcie.

II WSPÓŁPRACA W ZESPOLE

Kolejnym ważnym elementem dla Twoich przełożonych jest to jak współpracujesz z pozostałymi członkami zespołu.

Aby przygotować się do tego bloku przypomnij sobie czy w ciągu ostatniego roku:

miałeś/aś konflikty w zespole lub z osobami z innych działów jak się zakończyły? wyjaśniliście sobie sytuację? oddawałeś/aś projekty na czas? chętnie brałeś/aś udział w grupach roboczych? byłeś/aś pomocny/a współpracownikom czy długo musieli namawiać Cię na wsparcie w ich problemach? wykonywałeś dodatkowo zlecone zadania? brałeś/aś udział we wdrożeniu nowych osób w organizacji? jak zachowywałeś/aś się względem nowych członków zespołu?

Dlaczego ten blok jest ważny?

Bo opinia o Tobie często przekłada się na to co myśli zarząd o Twoim przełożonym.

III REALIZACJA WARTOŚCI I STRATEGII FIRMY

Zazwyczaj podczas wdrożenia do firmy lub procesu rekrutacji przedstawiane są wartości jakimi kierują się pracownicy tej organizacji. Zapamiętaj je 🙂

Coraz więcej firm przykłada wagę do tego by członkowie poszczególnych zespołów postępowali zgodnie z wyznaczonymi przez zarząd wartościami.

Zdarza się, że wybierane są podczas warsztatów przez członków aktualnego zespołu. Wielu pracowników utożsamia się z nimi.

Działy HR dobierają zgodnie z nimi nich nowych pracowników. Dlatego tak ważny jest Twój stosunek do tych wartości.

Jeżeli nie są zgodne z tymi, które wyznajesz to zastanów się czy jest to dobre miejsce do dalszego rozwoju?

Nie mówię tylko o sytuacji, w której wartością firmy jest “praca zespołowa” a Ty zajmujesz stanowisko bardzo samodzielne i na siłę musisz zacząć bratać się ze wszystkimi.

Dla Ciebie to też czas podsumowania jak długo możesz znieść nieprzestrzeganie wartości firmowych przez współpracowników?

Pracujesz w firmie produkcyjnej i jej pracownicy nie przestrzegają zasad BHP? Jednocześnie szczycą się wysokimi standardami w tym zakresie? Strategia na kolejne lata opiera się na ciągłym doskonaleniu w tym obszarze?

Widzisz duże uchybienia, które zagrażają zdrowiu i życiu pracowników. Zgłaszasz je. Nic się z tym nie dzieje?

Zastanów się czy to dobre miejsce dla Ciebie? Jak długo wytrzymasz w takiej atmosferze i bez możliwości wprowadzenia istotnych usprawnień?

Z drugiej strony Twój szef może nawiązać do sytuacji, w których wartości firmowe to:

“uczciwość” – a Ty oszukałeś/aś klienta “wzajemna współpraca i pomoc” – a Ty nie odpowiadasz na maile “zaangażowanie” – a Ciebie częściej można spotkać na papierosie lub kawie “innowacyjne podejście i kreatywność” – a Ty cały czas narzekasz i powtarzasz “nie da się”

Tak jak wspomniałam na początku wyniki są ważne. Znam przypadki gdy zachowania rażąco niezgodne z wartościami firmy skutkowały naganą dla pracownika lub decyzją o zwolnieniu.

Jak przedstawiać to, że działasz zgodnie z przyjętymi normami w tym obszarze?

Kluczowe będzie nie tylko zapewnienie, że coś jest dla Ciebie ważne. Przedstaw POPRZEZ jakie działania wprowadzasz wartości w swojej codziennej pracy. Skup się na konkretach i opisie sytuacji.

√ DOBRZE: Współpraca jest dla mnie ważna DLATEGO zgłosiłem/am się do projektu poprawy komunikacji.

⊗ ŹLE: Tak, uważam, że współpraca jest ważna.

√ DOBRZE: Wartość jaką jest aktywne dzielenie się wiedzą realizuję POPRZEZ stworzenie i przeprowadzenie szkolenia. Tematem była “Współpracy z trudnym klientem dla pracowników działu obsługi klienta”. Podzieliłam się z innymi przez lata wypracowanymi sposobami radzenia sobie w takich sytuacjach.

⊗ ŹLE: Lubię dzielić się wiedzą.

Chcesz przygotować się do rozmowy? Umów się na konsultację!

wzór, ankieta i przykłady

Ocena pracownika – wstęp do ankiety

Ocena pracownika jest jednym z głównych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi inaczej HR’ami (Human Resources). Ocenę pracownika robimy, zanim zostaje on naszym pracownikiem, lecz po jego zatrudnieniu proces oceny dopiero się rozpoczyna i powinien być wykonywany okresowo przez cały okres zatrudnienia.

W poniższym artykule przybliżymy zagadnienia związane z przeprowadzaniem oceny pracowniczej. Istotę stosowania anonimowych ankiet oraz zautomatyzowanego raportowania.

Przykład oceny pracownika

Stwórz taki formularz oceny 360 stopni

Ocena 360 stopni jest jedną z najpopularniejszych metody oceny pracowniczej. Składa się ona z formularza oceny, który wysyłamy do osób związanych z osobą ocenianą.

Formularz oceny pracownika

Formularz oceny pracownika klasycznie był przygotowywany w formie papierowej. Wraz z rozwojem internetu dużą popularność zyskała ocena pracownicza wykonywana za pomocą ankiet online. Obecnie ciężko sobie wyobrazić przeprowadzanie oceny pracowniczej w formie papierowej, jeżeli w firmie pracuje kilkadziesiąt osób. Dodatkowo forma papierowa może nie być komfortowa ze względu na możliwość rozpoznania pisma. Anonimowa ocena pozwala uzyskać większą wiarygodność oceny, więc anonimowy formularz online jest w tej sytuacji dużo lepszym rozwiązaniem.

Sam formularz nie powinien być zbyt długi i przyjazny w wypełnieniu. Nie chcemy, aby osoba oceniająca była znudzona i wypełniała odpowiedzi, aby tylko oddać odpowiedź. Celem przeprowadzenia dobrej oceny pracownika jest doprowadzenie do tego, aby cały zespół chciał oddać rzetelne odpowiedzi.

Wzór oceny pracownika

Pytania zamknięte w ocenie pracownika

Ocena pracownika pozwala ocenić pracę wykonaną przez człowieka. Na ocenę składają się różne czynniki, są to czynniki ilościowe oraz jakościowe. Regularność tych badań jest bardzo istotna, gdyż nastawienie pracownika często się zmienia w czasie i rezultaty pracy mogą być całkowicie inne. Ocenianie pracowników ma też duży wpływ na pracę zespołu i diagnozowanie problemów we wspólnym funkcjonowaniu większej ilości osób. Ponadto system oceniania jest bezpośrednio powiązany z systemem motywowania pracowników i ma też wpływ na administrację – przyznawanie podwyżek, awansów i zwolnienia.

Arkusz i karta oceny pracownika

Wikipedia definiuje ocenę pracowników jako podstawowe narzędzie do zarządzania zasobami ludzkimi. Trudno się z tym nie zgodzić.

Krytycznym zadaniem jest właściwe przedstawienie przyczyn przeprowadzenia oceny. Pracownik, któremu zależy na rozwoju, może z oceny swojej pracy wyciągnąć wartościowe wnioski. Takie wskazówki mogą polepszyć jego sposób pracy, poprawić rezultaty i znacznie poprawić jego wynik przy najbliższej ocenie.

Ocena kompetencji pracownika

Ocena pracownika spełnia następujące funkcje w organizacji:

informacyjna – pozwala poznać pracownika ocenianego, jego spojrzenie na przełożonych, współpracowników, podwładnych i siebie samego,

– pozwala poznać pracownika ocenianego, jego spojrzenie na przełożonych, współpracowników, podwładnych i siebie samego, ewaluacyjna – pozwala na podsumowanie dokonań pracownika w aspekcie ilościowym i jakościowym, jak pracownik wywiązywał się z przydzielonych mu zadań,

– pozwala na podsumowanie dokonań pracownika w aspekcie ilościowym i jakościowym, jak pracownik wywiązywał się z przydzielonych mu zadań, rozwojowa – pozwala na ocenę możliwości pracownika względem potencjalnego awansu lub otrzymania innych obowiązków,

– pozwala na ocenę możliwości pracownika względem potencjalnego awansu lub otrzymania innych obowiązków, motywacyjna – pozwala na wywołanie zachowań współzawodniczenia z innymi pracownikami lub sobą samym, pracownik dobrze zmotywowany chce z każdym rokiem osiągać lepsze rezultaty,

– pozwala na wywołanie zachowań współzawodniczenia z innymi pracownikami lub sobą samym, pracownik dobrze zmotywowany chce z każdym rokiem osiągać lepsze rezultaty, decyzyjna – pozwala podejmować decyzje kadrowe związane z awansami, zmianami zespołowymi lub zwolnieniami.

Istotę przeprowadzania ocen pracowniczych powinni poznać nie tylko osoby ją przeprowadzające, ale również badani pracownicy.

Kryteria oceny pracownika

Kryteria oceny pracownika, jakie powinno zawierać badanie oceny pracownika, to:

ilość pracy (w odniesieniu do normy),

jakość pracy (ocenia ją pracownik odpowiedzialny za kontrolę jakości),

zaangażowanie w pracę (subiektywnie wskazywane przez przełożonego),

ocena pracy w zespole (średnia ocen wystawionych przez pozostałych 3 pracowników z zespołu).

Opisowa Ocena pracownika vs. zamknięta

Klasyczne formularze oceny pracowniczej wypełniane pisemnie pozwalały na opisową ocenę badanego pracownika. Dziś ta forma została znacznie poprawiona. W dobie internetu ankiety online stały się standardem w ocenie pracowniczej.

Stanowczo odchodzi się od opisowej oceny pracownika ze względu na dłuższy czas wypełniania, mniejszy obiektywizm i precyzję odpowiedzi. Ocenę wykonuje się za pomocą odpowiedzi na szereg pytań, gdzie odpowiedzią może być np. Skala Likerta 1-5 w postaci gwiazdek.

Ankiety oceny pracowników z zamkniętymi odpowiedziami są szybsze w wypełnieniu, bardziej precyzyjne w ocenie i automatycznie dostarczają gotowy raport.

Ocena pracownika – wzór

Nie ma jednego sprawdzonego wzoru ankiety oceny pracownika. Formularze powinny być dostosowane do informacji, jakie firma chce poznać oraz uwzględniać charakter firmy. Poniżej znajdują się uniwersalne wytyczne, które sprawią, że ocena pracownicza będzie lepiej przeprowadzona:

jasne przekazanie celu oceny,

transparentne przedstawienie kryteriów oceny,

anonimowość odpowiedzi,

prostota dokonania oceny,

dostęp do uzyskanej oceny,

możliwość odwołania się od oceny,

systematyczność przeprowadzania ocen.

Ocena pracownika – przykład ankiety

Ankieta oceny pracownika ze skalą Likerta

Ankiety są świetnym narzędziem do przeprowadzania ocen pracowników. Ankieta oceny pracownika powinna rozpocząć się od wprowadzenia, gdzie podane jest:

kogo dotyczy ankieta,

informacja, że ankieta jest anonimowa,

przybliżony czas wypełnienia ankiety.

Ocena pracownika również może odbyć się na telefonie

Po stronie powitalnej umieszczane są pytania dotyczące ocenianej osoby, np.:

Dostosowuje sposób komunikowania do rozmówcy ?

Zachęca rozmówcę do wypowiedzi, nie przerywając mu?

Okazuje zainteresowanie rozmową?

W czasie rozmowy z pracownikiem, kontroluje rozmowę, aktywnie słuchając i zadając pytania precyzujące?

Potwierdza zrozumienie wysłuchanych informacji ?

Podsumowuje zebrane informacje?

Dzieli się istotnymi dla pracowników informacjami?

Rozmawia konkretnie i zrozumiale dla słuchaczy?

Dba o dobre zrozumienie podczas rozmowy?

Dobrze jest ograniczyć liczbę pytań do minimum. Mimo że pracownicy raczej wypełnią ankietę, to ich skupienie może być utrudnione przy długiej ankiecie. Czas wypełnienia całej ankiety nie powinien być dłuższy niż 10 minut.

Metody oceny pracowniczej

Istnieje wiele metod oceny pracowniczej, w zależności od potrzeb można zastosować poniżej wskazane schematy.

Ocena 360 stopni – więcej źródeł oceny

W przypadku oceny pracowników coraz częściej się mówi o ocenie 360 stopni. Jest to nic innego tylko klasyczna ocena pracownika, gdzie oceny dokonuje więcej osób. W modelu 360 stopni, oceny pracownika dokonują jego przełożeni, współpracownicy, podwładni, kontrahenci oraz on sam. Metoda ta jest bardziej czasochłonna, ale jakość wyników jest dużo większa niż w przypadku kiedy poszczególnego pracownika ocenia tylko jeden przełożony.

Ocena 180 stopni – kiedy nie ma tylu źródeł

W wielu przypadkach ocena 360 stopni, wymaga zbyt dużej ilości źródeł oceny. Wtedy można ją zastąpić oceną 180 stopni, w której wystarczą dwa źródła oceny.

Klasyczny wzór oceny pracownika

W przypadku kiedy oceny pracownika dokonuje tylko jedna osoba, mówimy wtedy o ocenie 90 stopni. Z uwagi na możliwy brak obiektywizmu ta metoda jest stosowana najczęściej w małych firmach. W dużych firmach może wprowadzić dużą niesprawiedliwość w ocenie.

Ośrodek rozwoju (Development Center)

Wielowymiarowa metoda oceny kompetencji pracowniczych. Prowadzenie tej metody jest kosztowne, lecz daje bardzo dobre efekty w zakresie oceny potencjału i kompetencji pracowników.

Metoda polega na powołaniu zespołu oceniającego, składający się ze specjalnie wyszkolonych pracowników. Metoda pozwala na zdiagnozowanie poziomu rozwoju cech osobowości koniecznych do bycia skutecznym handlowcem oraz oceny zachowań i schematów działania, które są w pracy pożądane.

Technika Wydarzeń Krytycznych

Metoda ta również wymaga większego wkładu pracy. Polega na prowadzeniu rejestru sukcesów i porażek podwładnego. Po pewnym czasie następuje podsumowanie. Metoda nie jest zbyt skuteczna, ponieważ przełożeni mają często problem z obiektywnym spojrzeniem na porażki i sukcesy.

Ocena okresowa pracownika

Regularne badanie pracowników jest bardzo istotne dla ich wydajności i motywacji do dalszej pracy. Przeprowadzanie oceny pracownika raz na kwartał, czy 6 miesięcy pozwoli szybciej reagować na powstałe problemy. Im szybsza reakcja, tym szybciej eliminowany jest problem, który wpływa na funkcjonowanie przedsiębiorstwa.

Ocena roczna pracownika – przykłady

Najpopularniejszym okresem przeprowadzania oceny pracowniczej jest koniec roku. Taka ocena jest nazywana Oceną roczną pracownika. Jest to bardzo popularna forma oceny w dużych organizacjach, gdzie procesy, projekty trwają dłużej i częstsze wykonywanie oceny nie ma większego sensu.

Ocena pracownika samorządowego

Pracodawcy samorządowy są zobowiązani przez ustawę z art. 27 u.o.p.s. do przeprowadzania oceny okresowej pracowników samorządowych. Ma to na celu kontrolę poziomu kadry urzędniczej zatrudnianej w samorządowych jednostkach urzędniczych. Pracownik samorządowy nie może odmówić poddania się ocenie okresowej i zobowiązany jest w tym zakresie współpracować z pracodawcą.

Przedmiotem oceny jest poziom wywiązywania się przez pracownika z obowiązków. Obowiązki są określone w zależności od zajmowanego stanowiska, czynniki oceniające to:

wykonywanie zadań sumiennie, sprawnie i bezstronnie,

udzielanie informacji organom, instytucjom i osobom fizycznym oraz udostępnianie dokumentów znajdujących się w posiadaniu jednostki, w której pracownik jest zatrudniony, jeżeli prawo tego nie zabrania,

dochowanie tajemnicy ustawowo chronionej,

udzielanie informacji organom, instytucjom i osobom fizycznym oraz udostępnianie dokumentów znajdujących się w posiadaniu jednostki, w której pracownik jest zatrudniony, jeżeli prawo tego nie zabrania, dochowanie tajemnicy ustawowo chronionej, dbałość o wykonywanie zadań publicznych oraz o środki publiczne, z uwzględnieniem interesu publicznego oraz indywidualnych interesów obywateli,

zachowanie się z godnością w miejscu pracy i poza nim,

stałe podnoszenie umiejętności i kwalifikacji zawodowych,

stałe podnoszenie umiejętności i kwalifikacji zawodowych, przestrzeganie Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej i innych przepisów prawa,

zachowanie uprzejmości i życzliwości w kontaktach z obywatelami, zwierzchnikami, podwładnymi oraz współpracownikami.

Ocena pracownika w PDF

Po przeprowadzeniu oceny pracowniczej, w zakładce Analiza znajdują się raporty. Do dyspozycji jest raport zbiorczy i pojedyncze arkusze oceny. Oba raporty można wygenerować do pliku PDF. Pozwala to na łatwe udostępnienie zebranych danych w firmie.

Ocena pracownicza jest niezbędnym narzędziem w funkcjonowaniu firmy. Jest ona szalenie ważna przy rekrutacji i utrzymaniu pracowników. Wykorzystując ankiety online, zyskasz bardzo dużo czasu. Dzięki regularnie przeprowadzanym ocenom Twoi pracownicy będą działali sprawnie i zmotywowaniu będą mogli rozwiązywać nawet najtrudniejsze problemy.

Zachęcam do przetestowania naszego narzędzia – załóż darmowe konto

키워드에 대한 정보 rozmowa roczna z pracownikiem pytania

다음은 Bing에서 rozmowa roczna z pracownikiem pytania 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.

이 기사는 인터넷의 다양한 출처에서 편집되었습니다. 이 기사가 유용했기를 바랍니다. 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오. 매우 감사합니다!

사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 FEEDBACK i rozmowa okresowa w pracy – jak się przygotować do oceny?

• feedback
• rozmowa oceniająca z pracownikiem
• rozmowa okresowa
• rozmowa 121
• rozmowa one to one
• praca
• kariera
• awans
• jak przekazać feedback
• informacja zwrotna
• dawanie feedbacku
• ludzie sukcesu
• wyciaganie wniosków
• ocena
• jak udzielać feedbacku
• jak krytykować
• jak przyjmować krytykę
• jak przyjmować feedback

FEEDBACK #i #rozmowa #okresowa #w #pracy #- #jak #się #przygotować #do #oceny?

---

YouTube에서 rozmowa roczna z pracownikiem pytania 주제의 다른 동영상 보기

주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 FEEDBACK i rozmowa okresowa w pracy – jak się przygotować do oceny? | rozmowa roczna z pracownikiem pytania, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.