당신은 주제를 찾고 있습니까 “wywiad z menedżerem firmy – Początkujący menedżer – 3 porady dla zaczynających zarządzać | Krzysztof Sarnecki“? 다음 카테고리의 웹사이트 https://ppa.charoenmotorcycles.com 에서 귀하의 모든 질문에 답변해 드립니다: ppa.charoenmotorcycles.com/blog. 바로 아래에서 답을 찾을 수 있습니다. 작성자 Krzysztof Sarnecki 이(가) 작성한 기사에는 조회수 97,718회 및 좋아요 1,562개 개의 좋아요가 있습니다.
wywiad z menedżerem firmy 주제에 대한 동영상 보기
여기에서 이 주제에 대한 비디오를 시청하십시오. 주의 깊게 살펴보고 읽고 있는 내용에 대한 피드백을 제공하세요!
d여기에서 Początkujący menedżer – 3 porady dla zaczynających zarządzać | Krzysztof Sarnecki – wywiad z menedżerem firmy 주제에 대한 세부정보를 참조하세요
Sprawdź najbliższe terminy rzeczywiście rozwojowego warsztatu dla menedżerów, dyrektorów, członków zarządów oraz właścicieli firm: https://questcm.pl/kompendium-mba/
Awans na menedżera to duże wydarzenie, jednocześnie zarządzanie zespołem niesie ze sobą wiele wyzwań. Szczególnie na początku kluczowa jest intensywna nauka i podnoszenie swoich kompetencji, by sprawnie organizować pracę i osiągać satysfakcjonujące rezultaty.
Kompendium MBA™ – to flagowy program rozwojowej edukacji biznesowej w Polsce. Źródło najnowocześniejszej, praktycznej wiedzy, pomagającej zmienić paradygmat, zapoczątkować inny sposób myślenia, zrozumieć dynamikę zmian na rynku, wykorzystać potencjał pracowników i sprawić, aby ludziom się chciało chcieć.
UWAGA: Celem maksymalnej praktyczności zajęć, obowiązuje limit 16 uczestników na każdym warsztacie. Sprawdź szczegóły klikając w link: https://questcm.pl/kompendium-mba/
Pozdrawiam,
Krzysztof Sarnecki
https://www.facebook.com/krzysztofsarnecki50/
wywiad z menedżerem firmy 주제에 대한 자세한 내용은 여기를 참조하세요.
Wywiad z Angeliką Jagodą – nowym Starszym Menedżerem …
Zanim dołączyłam, zaczęłam szukać w Internecie tabelek z wynikami różnych firm z branży Network Marketingu, działających w Polsce. Znalazłam …
Source: infinitynetwork.pl
Date Published: 1/17/2021
View: 6418
Lęk menedżera. Czy zarządzanie zespołem to dziś …
Firmy wzą potrzebę inwestowania w zdrowie psychiczne kluczowych pracowników, … Czy praca menedżera to dziś balansowanie na krawędzi?
Source: serwisy.gazetaprawna.pl
Date Published: 7/2/2022
View: 2624
Wywiad z Gemmą Squire, menedżerką marki własnej firmy …
Nazywam się Gemma Squire i jestem menedżerką marki własnej RND w firmie Elfa Distrelec w naszym biurze w Manchesterze. Dołączyłam do firmy …
Source: knowhow.distrelec.com
Date Published: 7/16/2022
View: 6919
Zarządzanie zespołem – wywiad z Project Managerem
To jaka jest w zasadzie różnica pomiędzy menadżerem, a kierownikiem projektu? Rola menadżera liniowego i kierownika projektu często się przenika …
Source: 4networkers.eu
Date Published: 8/29/2021
View: 1928
Kim dzisiaj jest wpływowy menedżer? Rozmowa z Ewą …
Rozmowa z Ewą Wilmanowicz [WYWIAD]. Aktualności, Wiedza 14 grudnia 2021. Jakie cechy powinien mieć menedżer na miarę naszych czasów?
Source: dreamemployer.pl
Date Published: 7/8/2021
View: 1781
Potrzeba ciągłego rozwoju – wywiad z TOP HR Managerem
To rady Top HR Managera 2017 Agnieszki Idczak-Stysiak, menedżera HR w firmie Pearson IOKI Sp. z o.o. i zwyciężczyni tegorocznej edycji …
Source: www.prawo.pl
Date Published: 12/15/2022
View: 596
Problemy polskich menedżerów. Nawet „najwyżsi rangą” mają …
Wielu menedżerów boryka się ze swoim „za niskim poziomem motywacji”, … Wszystkie grzechy patologicznych firm [WYWIAD].
Source: forsal.pl
Date Published: 4/11/2021
View: 8751
Wywiad z Borysem Hawułą, menedżerem sprzedaży w …
Rozmowa z Borysem Hawułą, menedżerem sprzedaży w Pfannenberg Europe … Zdefiniowanie zakresu działalności firmy nastąpiło praktycznie w …
Source: automatykab2b.pl
Date Published: 12/19/2021
View: 4583
주제와 관련된 이미지 wywiad z menedżerem firmy
주제와 관련된 더 많은 사진을 참조하십시오 Początkujący menedżer – 3 porady dla zaczynających zarządzać | Krzysztof Sarnecki. 댓글에서 더 많은 관련 이미지를 보거나 필요한 경우 더 많은 관련 기사를 볼 수 있습니다.
주제에 대한 기사 평가 wywiad z menedżerem firmy
- Author: Krzysztof Sarnecki
- Views: 조회수 97,718회
- Likes: 좋아요 1,562개
- Date Published: 2016. 4. 14.
- Video Url link: https://www.youtube.com/watch?v=gloAcp2_WSg
Wywiad z Angeliką Jagodą – nowym Starszym Menedżerem 24% – Infinity Network
07. Jak radzisz sobie z tym, ze większość Twojej grupy jest w Polsce, a Ty w Niemczech? Jak radzisz sobie z utrzymaniem relacji na odległość?
Tutaj sprawdza się nasz system pracy online, który umożliwia każdemu gdziekolwiek jest, dotrzeć do tych samych materiałów i nauczenia się dokładnie tego samego systemu pracy. Każdy startuje z tą samą dawką informacji. Jeżeli ktoś chce zarobić konkretne pieniądze, przechodzi przez najważniejsze szkolenia i podejmuje działanie. Działanie jest tutaj najważniejsze. Przez to, że szkolenia mamy zapisane w formie nagrań VOD, każdy może oglądać je w dowolnym czasie. To powoduje, że nie trzeba się dostosowywać do pewnych terminów, na które nie zawsze można sobie pozwolić.
Jeżeli mowa o utrzymywaniu relacji na odległość, to tutaj najważniejsze są nie tyle rozmowy telefoniczne, co wideorozmowy. Nie wyobrażam sobie pracy bez nich. Dzięki temu mamy okazję porozmawiać szczerze i wspólnie ustalić, co możemy zrobić jeszcze lepiej 😊. Dzisiaj mamy nieograniczone możliwości, więc miejsce, skąd pracujemy, nie ma znaczenia. Najważniejsze są chęci i dostęp do Internetu.
08. Co Cię motywuje do pracy?
Perspektywa niezależności finansowej, która pozwoli mi na realizację mojej pasji, jaką są podróże, jak i da mi więcej czasu dla rodziny i bliskich.
Z niezależnością finansową wiążą się oczywiście inne kwestie, jak brak szefa, ustalanie urlopu wtedy, kiedy ja chcę, a nie, kiedy mogę, bo muszę się dostosować pod inne osoby pracując na etat, zamieszkiwanie tam, gdzie ja chcę, a nie tam gdzie muszę, zwiedzanie miejsc, które mi się marzą, a nie tylko są w zasięgu mojego portfela.
09. Jak radzisz sobie z opiniami osób, które twierdzą, że to nie ma sensu i czy takie coś Cię demotywuje? Czy często pojawiają się takie opinie od osób, którym proponujesz biznes?
Na początku było mi z tym ciężko, bo raczej człowiek oczekuje, że inni będą myśleć tak samo, jak on i będą również tak entuzjastycznie podchodzić do tego biznesu, jak on sam. Ale gdy było ciężko, zawsze miałam wsparcie od mojego upline’u i takie samo wsparcie otrzymuje ode mnie mój zespół.
W naszym biznesie trzeba się uodpornić na słowo “NIE”, i tego się z czasem nauczyłam, bo takie odpowiedzi słyszy się niemal na okrągło. Wciąż mało osób rozumie ten sposób zarabiania, ale są jednak osoby, które mają już odpowiednią wiedzę na temat network marketingu i zaczynają działać na poważnie i z dużym zaangażowaniem.
Lęk menedżera. Czy zarządzanie zespołem to dziś balansowanie na krawędzi? [WYWIAD]
Firmy widzą potrzebę inwestowania w zdrowie psychiczne kluczowych pracowników, ale brakuje im środków
Reklama
Reklama
Obostrzenia związane ze zwalczaniem epidemii dotykają nas na bardzo różne sposoby. Jednym izolacja pomaga, a innych wpędza w depresję. Jak się w tej sytuacji odnajdują menedżerowie? Ta grupa jest szczególnie narażona na psychospołeczne zagrożenia wynikające z pracy.
Menedżerowie, którzy odnajdują się w tej roli, są zazwyczaj bardziej wytrzymali psychicznie. Na co dzień mierzą się z wyzwaniami, zmianami, stresem, z dużą odpowiedzialnością za wyniki i ludzi. Są trochę uodpornieni. Powinni sobie więc lepiej radzić ze stresem niż inni, choć nie zawsze tak jest. Bo każdy człowiek ma granicę tego, ile może znieść. Jeśli czynniki wzmagające stres zaczynają się kumulować, człowiek w końcu „pęka”.
Reklama
O jakich czynnikach stresowych mówimy?
C.L. Cooper oraz J. Marshall, naukowcy z Uniwersytetu Manchesterskiego, opisali sześć kategorii źródeł stresu zawodowego. Jedną z nich są czynniki związane z przeciążeniem. W pandemicznej rzeczywistości może to być np. konieczność przeorganizowania pracy, by mieć kontrolę nad osobami, których de facto się nie widzi, albo dodatkowe zadania, bo ktoś idzie na kwarantannę. Pojawia się presja, bo jak nie ma ludzi, to nie ma też możliwości zrealizowania projektu w umówionym terminie, a za opóźnienie grożą kary. Pandemia zmienia także zależności między pracownikami. Jeżeli menedżer z jednego działu nie może pracować, bo zachorował, to jego obowiązki przejmuje zastępca, być może z innego działu. Pojawia się niejednoznaczność ról – to kolejny czynnik z listy Coopera i Marshalla. To trudny temat, bo w wielu firmach nie ma ustalonych granic, kto się czym zajmuje – łatwo o konflikt, zwłaszcza gdy zastępca ma wiele własnych zadań i nie chce przejmować dodatkowych. W ogóle relacje ze współpracownikami mogą być teraz dodatkowym źródłem stresu. Wielu ludzi nie potrafi sobie poradzić z sytuacją domowo-zawodową i przerzuca emocje na menedżera. Ten w efekcie staje się bardziej konkretny, zadaniowy, a w odbiorze innych – opryskliwy, nieludzki, mało empatyczny.
Menedżerowie to osoby ambitne, nastawione na sukces i osobisty rozwój. Tymczasem teraz firmy oszczędzają, jest mniej wyjazdów czy szkoleń . To też może być przyczyną stresu?
Ostatnią rzeczą, o której myśli firma w kryzysie, jest rozwój pracownika. To trudne do zaakceptowania, szczególnie dla młodych menedżerów. Oni także słabo godzą się z tym, że taki kryzys czegoś ich jednak uczy. Wolą szlifować umiejętności w sposób zorganizowany, niż zdobywać je w ekstremalnych warunkach. Często spotykam się z tym, że ludzie nie doceniają nauki z doświadczenia. Mają przekonanie, że do rozwoju potrzebny jest mentor, szkolenia , seminaria, literatura.
W jednej z publikacji o przyczynach stresu w pracy menedżerów czytałam, że dla mężczyzn jest nim m.in. poczucie zagrożenia. Dziś, gdy wielu pracodawców decyduje się na reorganizacje, mogą odczuwać to silniej?
Oczywiście, firma może się zmniejszać, ludzie są przerzucani do innych działów. Często do tych zmian dochodzi brak nagród czy premii. To frustrujące, więc dla tych bardziej odważnych menedżerów to okazja, by rozejrzeć się po rynku i być może zmienić pracodawcę. Są przecież branże, które w kryzysie radzą sobie lepiej. Ci, którzy nie lubią ryzyka, wezmą na przeczekanie.
Presja czasu, a jednocześnie brak kontroli nad pracownikami, za których się odpowiada. Do tego brak motywacji finansowych i rozwojowych, plus poczucie zagrożenia, bo firma się reorganizuje. Czy praca menedżera to dziś balansowanie na krawędzi?
Na pewno tak, bo stale towarzyszy jej lęk – czy uda mi się przetrwać, jeśli nie będę efektywny i nie będę przynosił zysku? Pojawia się przymus wykazywania się. Czasami jest on inicjowany odgórnie, dyrekcja mówi, że trzeba się bardziej starać, bo nie wiadomo, co będzie w przyszłości. Ale bywa, że człowiek sam się nakręca, co wynika z jego obaw.
Znajoma menedżerka zatrudniona w europejskiej korporacji mówiła mi, że jest u granicy wytrzymałości. Bo teraz wszyscy sypią pomysłami, jakby chcieli tym udowodnić, że nie zwolnili tempa. W efekcie pracują dużo więcej.
Chęć wykazania się jest związana z tym, że pracując w domu, czuje się potrzebę potwierdzenia, że faktycznie się pracuje. A jak to zrobić? Przez bycie w ciągłym kontakcie, stąd te dodatkowe e-maile i pomysły. Oprócz tego firmy apelują, aby wymyślić coś wspólnie, zrobić burzę mózgów.
Praca z domu tego nie utrudnia?
Skąd, menedżerowie są przyzwyczajeni do pracy online, zwłaszcza w firmach, w których są filie czy oddziały zagraniczne.
Jaki może być efekt ciągłego przebywania w pracy, bez tej strefy komfortu, którą daje nam dom ? Bez równowagi między pracą zawodową a życiem prywatnym?
A dodajmy do tego presję bycia ciągle dostępnym. Lepiej poradzą sobie ci bez obowiązków rodzinnych lub ci, którzy mogą liczyć na pomoc w prowadzeniu domu. Poza tym w naszej kulturze kobieta nadal bardziej odpowiada za dom i musi łączyć obowiązki rodzinne i zawodowe, mężczyzna może poświęcić się pracy. Trzeba zaznaczyć, że menedżerowie to osoby z gruntu odpowiedzialne, więc zakładają, że skoro są w domu i pracują, mogą to robić dłużej. Z firmy pewnie wyszliby o godz. 17–18, a tak trudno im skończyć pracę.
Jak może się skończyć taki brak równowagi?
Ludzie kumulują w sobie za dużo stresu, nie redukują go, ten stan napięcia utrzymuje się w nich. Jeśli praca przeciąga się na godziny nocne albo zaczyna się wcześniej rano, to skraca się czas snu. Jeśli ktoś nie będzie umiał sam postawić sobie granicy, to cały organizm – a więc i zdrowie psychiczne – zacznie szwankować.
W którym momencie trzeba się zastanowić, czy nie potrzebuję pomocy specjalisty?
Sygnały idą z ciała. Może to być bezsenność, natłok myśli, który nie pozwala zasnąć, przez co rano jest się wyczerpanym. Mogą pojawić się alergie, silne bóle mięśni przy kręgosłupie, problemy z apetytem – obżarstwo albo jadłowstręt, kłopoty oddechowe. Jeśli chodzi o kondycję psychiczną, to niepokój powinno budzić ciągłe poirytowanie, coraz większy strach, niechęć do wstawania z łóżka, unikanie kontaktów z ludźmi, brak entuzjazmu, dużo gniewu. Kolejny symptom to rozkojarzenie, luki w pamięci albo częstsze sięganie po alkohol czy inne używki.
Spotkałam się z przypadkiem, że pracodawca po dwóch miesiącach pandemii zwolnił cały zespół, a dokończenie kilku projektów spadało na jedną osobę. Radzi sobie z trudem, nie śpi po nocach, ma te objawy, o których rozmawiamy. Może lepiej byłoby zrezygnować z pracy?
Wracamy do charakteru menedżera: to człowiek nastawiony na cel. Trzeba więc odpowiedzieć sobie na pytanie – czy to mnie jeszcze bawi, czy zaczyna szkodzić? Czy to firma zwiększyła oczekiwania, czy sam podniosłem poprzeczkę tak wysoko? Jeśli pojawiają się kłopoty ze zdrowiem, warto o tym powiedzieć pracodawcy. Zasygnalizowanie, że coś się ze mną dzieje, jest o tyle ważne, że w zespole menedżerskim, gdzie jest wiele wyzwań i szybkie tempo pracy, łatwo przegapić, że ktoś się gorzej czuje. Słyszałam o osobach, które były zabierane karetką z pracy z bólem serca czy kręgosłupa.
Menedżer ma powiedzieć, że nie daje rady?
Przecież nie powie, że ma dość i nie pójdzie na roczne zwolnienie. To raczej sygnał, że potrzebuje czasowego odpoczynku. Poszuka też rozwiązań na ten czas. Firma nie powinna takiego zgłoszenia lekceważyć – z jednej strony należy mu dać czas, a z drugiej – pomyśleć o pomocy, np. wsparciu psychologa. To na pewno się opłaci bardziej niż utrata pracownika i konieczność poszukiwania na jego miejsce nowej osoby.
Niedawno czytałam książkę o szwedzkim podejściu do pracy. Okazuje się, że 90 proc. Szwedów nie korzysta ze zwolnień lekarskich, ale bywają tacy, którzy są na wielomiesięcznych zwolnieniach z powodu „niezdrowia psychicznego” – depresji, lęków, fobii, wypalenia zawodowego. Pracodawca czeka, a taki menedżer chodzi do kina, wyjeżdża na wycieczki, spotyka ze znajomymi. Daje mu się czas na powrót do formy. Czy wyobraża pani sobie takie rozwiązanie u nas?
Odniosę się najpierw do definicji niezdrowia. Jeżeli ktoś jest niezdrowy, to nie oznacza, że jest chory. Każdy z nas miewa stany, kiedy jest w gorszym nastroju. Stąd szwedzka definicja jest bardzo właściwa. Jeśli chodzi o nas, to przez osiem miesięcy pandemii nic się nie zmieniło i osoby w kryzysie psychicznym nadal są stygmatyzowane. Choć podejście powoli się zmienia. Jest oczywiście kulturowy model – rzadziej do takich kłopotów przyznają się mężczyźni niż kobiety, które mają potrzebę wygadania się i statystycznie częściej chodzą do lekarza.
Co powinna zrobić w tej sytuacji firma?
Powinna być odpowiedzialna za pracowników. Wdrażać programy zdrowia psychicznego, umożliwiać kontakt z psychologiem. Takie działanie będzie też budować świadomość, że menedżer może w każdej chwili skorzystać z pomocy. Idąc kilka pięter wyżej – nasz rząd wreszcie musi poświęcić uwagę zdrowiu psychicznemu społeczeństwa, zastanowić się, dlaczego kraje zachodnie i skandynawskie przywiązują do tego tak wielką wagę. Wiele chorób, na które umierają ludzie w sile wieku, ma przecież podłoże psychosomatyczne.
Jeżeli mamy teraz taką mieszankę wybuchową – bo menedżerowie zawsze byli podatni na sytuacje stresowe, a teraz dochodzi do tego pandemia, która wymaga od nich jeszcze więcej – to czy pracodawcy nie powinni pomyśleć np. o wsparciu psychologicznym dla nich?
Są firmy, które dostrzegały taką potrzebę już przed pandemią. Byłam proszona o wsparcie, gdy strategiczny pracownik miał stany depresyjne. Teraz też mam sporo pytań, lecz wszystko rozbija się o koszty. Firmy widzą potrzebę inwestowania w zdrowie psychiczne pracowników, ale nie mają na to środków. Niektóre szukają dróg wyjścia, np. refundują część kosztów takiej usługi albo oferują pomoc psychologa tylko tym, którzy się po takie wsparcie zgłoszą. Ciągle problematyczna jest kwestia anonimowości pracowników. Może częściej by korzystali z psychologa, gdyby nie było wiadomo, że to robią. Tu z pomocą przychodzi technika, są platformy internetowe gwarantujące anonimowość – psycholog nie zna danych klienta, widzi tylko numer, a firma dostaje od niego zestawienia, ile osób skorzystało z porad, nie zaś kto to był konkretnie. Da się to wszystko zorganizować.
Kiedy osiągniemy poziom świadomości Szwedów?
Mam nadzieję, że jeżeli powiem 20 lat, to będzie za dużo. Mamy skąd czerpać wzorce, choć nadal ogranicza nas mentalność. Trochę zmienią to młodzi ludzie, którzy zdominują niedługo rynek pracy. Oni mają inne podejście do życia, dbają o siebie i widzą, że poświęcenie ma swoje granice. Nic nie zrobią dla idei, z którą się nie utożsamiają. Firmy będą się musiały do tego dostosować.
Wywiad z Gemmą Squire, menedżerką marki własnej firmy Elfa Distrelec
Nasza marka własna zawsze cieszyła się popularnością wśród osób szukających produktów, które spełniają wymagania branży utrzymania ruchu. Oferujemy najwyższą jakość w przystępnej cenie. Gemma opowie nam o kulisach pracy z marką RND.
Jak się nazywasz i czym się zajmujesz?
Nazywam się Gemma Squire i jestem menedżerką marki własnej RND w firmie Elfa Distrelec w naszym biurze w Manchesterze. Dołączyłam do firmy prawie cztery lata jako menedżerka ds. produktu. Jak ten czas leci!
Jak znalazłaś się na tym stanowisku? Wcześniej zajmowałam się pozyskiwaniem produktów wyposażenia wnętrz oraz mebli dla jednego z brytyjskich sprzedawców detalicznych. Jednak zawsze czułam, że potrzebuję nowego wyzwania, czegoś nowego do nauki oraz okazji do wykorzystania zdobytej wiedzy w praktyce. Właśnie dlatego firma Elfa Distrelec i jej marka RND tak mnie zafascynowały – praca nad rozwojem nowej marki to zupełnie nowe produkty i branże, dużo ciekawych wrażeń i wiedzy do zdobycia. Mój ojciec pracował przez wiele lata jako inżynier mechanik. Dorastałam otoczona narzędziami i częściami, które leżały w garażu i całym domu – wspaniale było wreszcie dowiedzieć się do czego służą.
Co najbardziej lubisz w pracy z zespołem RND?
W RND każdy dzień jest inny. Zajmujemy się bardzo wieloma sprawami – od pozyskiwania nowych produktów z całego świata oraz współpracy z naszymi fabrykami i dostawcami w celu dopasowania linii produktów, aż po zapewnianie jakości, wartości i zgodności ze specyfikacjami. Prowadzimy ścisłą współpracę z wewnętrznymi zespołami ds. marketingu i projektowania, aby zapewnić odpowiedni rozwój marki RND. Zwykle trzeba też trochę podróżować – w ramach pełnienia swoich funkcji zwiedziłam wiele wspaniałych miejsc w zaledwie cztery lata. A jeśli chodzi o sam zespół – mam szczęście, mogąc współpracować z tak zgraną, zaangażowaną i kompetentną ekipą.
Rok 2020 był trudnym rokiem dla nas wszystkich. Jak RND poradziło sobie podczas w trakcie pandemii koronawirusa i jakie wyciągnęliście wnioski?
Nie da się ukryć, że rok 2020 był dla wszystkich bardzo trudny! W marcu zaczęliśmy pracować z domu, ale szybko zrozumieliśmy, że musimy zmienić nasze standardowe procedury oraz wstrzymać pracę nad niektórymi produktami. Odważyliśmy się na zmianę strategii i skupiliśmy się na tym, aby wspierać naszych klientów poprzez pozyskiwania najpotrzebniejszych produktów.
Szybko zaopatrzyliśmy się w środki ochrony osobistej, maseczki, produkty do czyszczenia, znaki podłogowe oraz akumulatory kwasowo-ołowiowe – a nawet kilka innowacyjnych produktów takich jak bezdotykowe klamki. Ponadto informowaliśmy klientów o rozwiązaniach druku 3D ułatwiających wygodne noszenie maseczek. Moja rola znacznie się zmieniła, lecz było to nieuniknione.
Okazało się, że w zeszłym roku podjęliśmy słuszne decyzje – niedawno świętowaliśmy nasz najbardziej udany rok do tej pory. Choć przyzwyczajenie się do prowadzenia spotkań przez Zoom i Teams nie było łatwe, przekroczyliśmy nasze wszystkie prognozy, a marka RND stała się istotną częścią naszej firmy.
Jestem bardzo dumna ze wsparcia, które okazaliśmy sobie nawzajem, pomagając przy tym klientom w najlepszy możliwy sposób.
RND to nowa marka dostępna wyłącznie w ofercie firmy Elfa Distrelec. Jaki zamierzacie dostosować ofertę marki do potrzeb klientów?
To właśnie jest fascynujące w RND – możemy wreszcie skupić nasze działania wokół bazy klientów firmy Elfa Distrelec oraz zgłębiając się w szczegóły, określić i przeanalizować, czego nasi klienci tak naprawdę oczekują od narzędzi i części, z których korzystają. Mamy coraz więcej danych, by podejmować lepsze decyzje. Wszystko zmierza w odpowiednim kierunku i nie mogę się doczekać nadchodzącego roku oraz premier naszych kolejnych produktów.
W tym miesiącu przypada rocznica marki RND. Jakie są Twoje osobiste cele dla RND na ten rok?
Sądzę, że rok 2021 będzie równie trudny jak 2020… COVID nadal stanowi ważny element naszego życia, ale musimy patrzeć na rzeczywistość z szerszej perspektywy, ponieważ prawdopodobnie powrót do pewnej formy normalności nastąpi już za kilka miesięcy. Poza tym nasz zespół jest teraz mniejszy niż wcześniej, liczba dodawanych linii również uległa zmniejszeniu, ale dzięki temu możemy zwiększyć efektywność i lepiej skupić się na realizacji celów. W tym roku chcę pracować mądrzej oraz dopracować nasz asortyment, usuwając zbędne produkty, aby zrobić miejsce dla artykułów, których klienci RND i Elfy Distrelec faktycznie potrzebują.
Marka RND dzieli się na kilka submarek. Co to za marki i w jakich branżach znajdują zastosowanie?
Mogę oczywiście wymienić i objaśnić nasze marki. Jednak z uwagi na naszą ogromną bazę klientów (dziesiątki tysięcy!) z tak wielu różnych branż nie chcę nikogo „szufladkować” – w końcu każda firmy i branża działają trochę inaczej. Sądzę, że każdy z naszych klientów ma zapotrzebowanie na produkty z wszystkich naszych pięciu marek.
Mogę jednak powiedzieć, że wśród większości naszych klientów najbardziej popularne są prawdopodobnie marki RND Components i Connect, które obejmują szeroką gamę produktów: od przełączników, przekaźników i złączy po części mechaniczne, obudowy, wentylatory osiowe itp.
W ofercie marki RND Cable można znaleźć wszelkie produkty związane z kablami, oczywiście od samych kabli i przewodów po opaski, zespoły i wsporniki kablowe.
Nasza marka RND Lab oferuje niezwykle rozbudowaną gamę narzędzi i urządzeń do lutowania, sprzętu ESD oraz środków ochrony osobistej i substancji chemicznych, a także duży wybór przyrządów pomiarowych i badawczych o doskonałym stosunku ceny do jakości.
RND Power to marka, która dostarcza klientom adaptery oraz różnego rodzaju akumulatory, w tym kwasowo-ołowiowe, a także falowniki i zasilacze impulsowe dla odbiorców z sektora przemysłowego.
Mamy wiele danych, które sugerują, że posiadamy ogromną bazę klientów w dziedzinie usług serwisowych i produkcji elektronicznej, więc oczywiście dołożymy starań, aby spełniać potrzeby firm działających w tych branżach.
Jakie są kluczowe elementy strategii rozwoju produktów RND w 2021 roku oraz kolejnych latach?
W tym roku skupiliśmy się na kilku naprawdę ważnych kategoriach: w pierwszym kwartale wprowadziliśmy szeroki wybór drutów litych, które okazały się popularniejsze, niż sądziliśmy. W ciągu następnego miesiąca lub dwóch będziemy też wprowadzać wysokiej jakości narzędzia produkowane w Niemczech. Na lato zaplanowaliśmy wprowadzenie nowego sprzętu badawczo-pomiarowego. Jesteśmy na etapie negocjacji z wieloma fabrykami wszystkich submarek RND – ale trzeba będzie zaglądać do nas co tydzień, żeby dowiedzieć się więcej.
Jaki jest Twój ulubiony produkt lub linia produktów RND?
Wow – to trudne pytanie! Pracowaliśmy nad tak wieloma produktami, które z wielu powodów były ważne dla nas i naszych klientów.
Nigdy nie zapomnę mojego pierwszego projektu, który otrzymałam jako menedżer produktu RND – była to niewielka linia ręcznych latarek. Wtedy po raz pierwszy spotkałam się z cyklem życia produktu oraz procesami roboczymi RND.
Poza tym jest też najlepiej sprzedający się zestaw narzędzi RND, zmodyfikowaliśmy i dopracowaliśmy pod kątem jakości i części składowych oraz ceny. Mamy też zbiorniki do czyszczenia ultradźwiękowego, które sprawiają, że mogłabym cały dzień czyścić części i podziwiać ich czystość!
Jedną z niezapomnianych linii produktów, które moim zdaniem pozytywnie wpłynęły na życie naszych klientów, jest seria maseczek. Kto by pomyślał, że coś tak prostego może okazać aż tak ważne…
Co wyróżnia RND?
Jesteśmy dumni z komunikatu naszej marki „oszczędzaj jak nigdy dotąd – doskonała jakość i niskie ceny gwarantowane”. Każdego dnia dokładamy wszelkich starań, aby zapewniać najlepsze produkty w najlepszej cenie – dzięki temu nasi klienci mogą odnosić korzyści w swoich firmach. Oprócz tego przykładamy dużą wagę do kwestii zgodności – prowadzimy jedne z najbardziej rygorystycznych kontroli w tym zakresie, aby zapewnić pełną zgodność z wysokimi standardami branżowymi. Mamy lojalną bazę klientów, więc sami jesteśmy wobec nich lojalni. Chcemy dla nich jak najlepiej.
A dla mnie osobiście RND oznacza intensywną pracę, zaangażowanie i zamiłowanie do produktu, lecz nie bez odrobiny dobrej zabawy w międzyczasie. W końcu wszyscy jesteśmy ludźmi – w zespole panują przyjacielskie relacje, co według mnie jest bardzo ważne we współczesnym świecie. Wierzę, że właśnie w takim środowisku pracy można zabłysnąć.
wywiad z Project Managerem
Michale, od wielu lat zarządzasz zespołami z branży IT. To trudna branża, dla wielu ludzi zupełnie abstrakcyjna. Jak to jest, że niektórzy są zarówno świetnymi specjalistami i jednocześnie menedżerami?
Zarządzając różnymi zespołami zgromadziłem własne doświadczenie jako „lessons learned”.
Zacznijmy od hydraulika. Przypadkiem trafiłem na rewelacyjnego fachowca, wszystko zostało zrobione w terminie, bez zbędnego brudu, na czas i co dziwne w kwocie, na którą się umówiliśmy. Pod koniec pracy jak już się hydraulik pakował pytam: czemu pan nie rozszerzy działalności? Czemu pracuje pan sam, brakuje takich firm na rynku.
Usłyszałem w odpowiedzi, że ten etap ma już za sobą, miał kilkunastoosobową firmę, realizował równolegle dwa / trzy zlecenia. Czara goryczy się przelała, kiedy robił zlecenie dla bogatych ludzi, duży dom, w salonie specjalne płytki… Pyta się pracownika, czy zrobił próbę ciśnieniową, odpowiedź pada, że tak, no to się spakowali, i pojechali.
Za dwa tygodnie byli z powrotem, bo się okazało, że cieknie i trzeba było skuwać kafelki na własny koszt. Nie wytrzymał ludzi zwolnił, woli sam odpowiadać przed klientem.
Osoby, które są kierownikami, bądź właścicielami małej firmy znają takie sytuacje z autopsji. Szlag człowieka trafia, tyra na reputacje firmy, ciężko pracuje i zostaje wystawiony do wiatru przez własnego „lojalnego” pracownika.
To jaka jest w zasadzie różnica pomiędzy menadżerem, a kierownikiem projektu?
Rola menadżera liniowego i kierownika projektu często się przenika, szczególnie w małej firmie. O kierowaniu napisano już bardzo dużo, są osobne specjalizacje na wielu uczelniach wyższych, można więc powiedzieć, że wiedza leży na ziemi (tak w Internecie jak i w klasycznym wydaniu np., Kierowanie Stonera), wystarczy się schylić by ją podnieść. Jednak moje doświadczenie wskazuje na to, że jest to raczej sztuka niż ścisła dziedzina, gdzie 2+2 zawsze jest równe 4.
Czemu tak jest pomoże zrozumieć jedna z definicji kierowania wg Stonera: kierowanie polega na pracy w ramach i za pośrednictwem stosunków między ludźmi.
A ludzie są różni, mają lepszy / gorszy dzień, są / nie są zmotywowani, mają odpowiednią wiedzę / kompetencje, etc. W podobnych sytuacjach zachowują się bardzo różnie.
Albert Eistein powiedział: „Szaleństwem jest robić wciąż to samo i oczekiwać różnych rezultatów” małe dziecko nie zna tego cytatu, i dobrze, bo nigdy by się nie nauczyło chodzić, wstaje przewraca się, i tak w kółko …
Z historii o hydrauliku można wyciągnąć wniosek zgodnie z teorią X i Y McGregora. W tym przypadku pracownik reprezentuje typowego X czyli nie lubi pracować. Tu rozwiązania innego typu niż stałe sprawdzanie i monitorowanie postępów nie znam. I wniosek hydraulika z początku jest słuszny, skoro wszystko i tak trzeba zrobić samemu to czemu mam jeszcze komuś za to dodatkowo płacić? Albo systematycznie rozbudowywać system kontroli i monitoringu pracy. Jako kolejny truizm podam zasadę, pokażcie mi system, a powiem wam jak się człowiek zacznie w tym systemie zachowywać; co dziwne kreatywność ludzi w dążeniu do obchodzenia takiego systemu jest praktycznie nieograniczona …
Kierownik projektu też pracuje z ludźmi, jeżeli jest to wydzielona funkcja musi zdobyć „zasoby” od kierownika liniowego, a następnie zmotywować ludzi w trakcie trwania projektu do realizacji poszczególnych zadań. W takim przypadku nie decyduje on o np. urlopach czy podwyżkach, więc zakres możliwości ma uboższy. Również tu można zdobyć dużo wiedzy czy na studiach, czy w formie elektronicznej. Czy jest narażony na omówioną wcześniej próbę ciśnieniową? W określonych warunkach tak.
Kierownicy muszą mierzyć się nie tylko z powierzonym zadaniem, ale przede wszystkim z całą dynamiką zespołu ludzi. Jakie są twoje doświadczenia w prowadzeniu teamu do celu?
Kierowałem różnymi zespołami, dopiero takimi które się formują, przejmowałem zespół kierownika, który był bardzo zżyty z zespołem, zwalniałem pracowników, ponieważ nie grali zespołowo.
Do każdego z tych zespołów trzeba było podejść inaczej, ludzie oczekiwali i cenili inne działania, co innego ich motywowało. Jedno co łączyło te sytuacje to konieczność ciągłej dobrej komunikacji, rozmowy z ludźmi. Przy okazji dając feedback motywuje się pracowników. Odkryłem też, że w zarządzaniu bardzo ważne jest etyczne postępowanie z ludźmi: manipulacja ma bardzo krótkie nogi.
Niestety techniki manipulacji są bardzo popularne na studiach i kursach menadżerskich. Pomijając kwestie etyczne i skuteczność, czy da się to zrobić inaczej?
Kierowanie cały czas się rozwija pojawiają się nowe pomysły, ktoś kiedyś przy okazji projektu Apollo stwierdził, że wymagane jest szczególne podejście do tego zadania i w ten sposób pojawiła się nowa dziedzina jakim w latach 70 było zarządzanie projektami (niektórzy sięgają aż do projektu Manhattan). Dziedzina ta tak jak i samo kierowanie ewaluowała i się rozwijała w kolejnych latach powstał Agile oraz zanana w świecie IT podejście DevOps’owe (development czyli metodyka zespolenia rozwoju oraz eksploatacji i utrzymania jakości – przyp.red.).
W przypadku bardzo kompetentnych zespołów IT odkryłem, że intrygującym podejściem do kierowania jest bycie swego rodzaju „Scrum Masterem”. Chodzi mi tutaj głównie o usuwanie przeszkód, które uniemożliwiają zespołowi skuteczną pracę. Podejście to znajduje zastosowanie tylko w przypadku dojrzałych i kompetentnych zespołów, gdzie ludzie są nastawieni na cel i zmotywowani by go osiągnąć.
Niestety w bardziej kompetentnych zespołach technicznych daje o sobie znać problem opisany przez Model Tuckmana. Dzieje się tak ponieważ fachowcy zdają sobie sprawę, że wiedza daje im swoistego rodzaju władzę, którą niechętnie się dzielą. To ja wiem co i jak zrobić, to ja mam doświadczenie, a reszta ma mnie słuchać i robić tak jak każę. W przypadku, kiedy parę takich osób po raz pierwszy się spotyka trudno jest im rozpocząć współpracę. Tu trzeba działać intuicyjnie, czasem trzeba pozwolić się konfliktowi rozwijać samoistnie, i liczyć na to, że strony wynegocjują rozwiązanie, lepiej jest jednak narzucić wcześniej jasne zasady i nie doprowadzić do jego powstania (chociaż nie za wszelką cenę i nie zawsze się to udaje).
Jak COVID zmienił twoje spojrzenie na kierowanie ludźmi?
Kierowałem już zespołami które pracują 24/7 przez cały rok. Nie ma w tym przypadku możliwości wdrożenia skutecznej metody weryfikującej co tak naprawdę pracownik robi (pamiętajmy o hydrauliku z początku historii). Wdrożyć systemy śledzące? Kupi sobie drugiego laptopa etc. Dobrze przygotowany zespół, gdzie ludzie czują odpowiedzialność nie będzie miał większego problemu z pracą zdalną (mówię oczywiście o pracy, która jest możliwa do realizacji, trudno sobie wyobrazić podział linii technologicznej pomiędzy mieszkania pracowników). Zresztą sami współpracownicy w zespole zdają sobie sprawę z tego kto i jak pracuje. Pamiętam przypadek, kiedy został wdrożony system motywacyjny oparty o liczbę zrealizowanych zgłoszeń. Jeden z „kolegów” polował na zgłoszenia dot. zmiany hasła. Przez wiele miesięcy był przodownikiem pracy i otrzymywał regularnie premię, co oczywiście było demotywujące dla reszty zespołu.
Mój wniosek jest taki trzeba dbać o zaangażowanie pracowników, powinni czuć się odpowiedzialni za realizację swoich zadań. W pewnym sensie można oprzeć się tutaj na metodzie ADKAR Służy ona co prawda do zarządzania zmianą, jednak czym jest zarządzanie jak nie stałym procesem zmiany?
Masz doświadczony zespół – czy kierownik jest potrzebny?
Pracowałem również z bardzo doświadczonymi ludźmi, którzy „zjedli zęby” na tym co robią. Poza wyzwaniami związanymi z Model Tuckmana, istnieje nieustający problem utrzymania motywacji i zaangażowania. Cały czas musimy też pamiętać o zachodzących zmianach i badać jak ludzie na nie reagują.
Kolejny wniosek: produkcja w toku zabija produktywność, im mniej tematów tym lepiej. Ta konkluzja jest o tyle trudna do zaakceptowania, że przecież mówimy o pracy, intuicyjnie wydaje się, że im więcej zadań wykonujemy tym lepiej i sprawniej działamy. A jednocześnie zdajemy sobie przecież sprawę, że każdy system ma swoje ograniczenia. Idea ta znajduje potwierdzenie np. w takich narzędziach jak tablica kanbanowa, gdzie trzeba z góry określić „Work in progres limits”. Więcej o tym, że multitasking to zło można znaleźć tutaj albo w rewelacyjnej książce Project Fenix. O tym też już pisał też Goldratt w swoim „Cel i doskonałość w produkcji”.
Ostatni truizm, nie wiedzieć czemu bardzo przez środowisko IT nie lubiany, to fakt, że trzeba planować! Plany są ważne, ponieważ dają nam pogląd na to co chcemy osiągnąć i umożliwiają określenie np. budżetu, planu działania na wypadek awarii. Jest też jednak druga strona medalu w przypadku, kiedy plan przestaje funkcjonować trzeba dynamicznie dostosować się do zaistniałej sytuacji. Do takiego wniosku doszła między innymi Armia USA, która bardzo skutecznie kieruje swoimi „zasobami”.
Rzeczywiście, nie można armii amerykańskiej odmówić skuteczności. Na zakończenie proszę powiedz kilka słów o sobie.
Nazywam się Michał Frąckiewicz od ponad 15 lat pracuję w IT z czego przez większość czasu jako kierownik, bądź jako kierownik projektu.
Kim dzisiaj jest wpływowy menedżer? Rozmowa z Ewą Wilmanowicz [WYWIAD]
Jakie cechy powinien mieć menedżer na miarę naszych czasów? Jak budować swój wizerunek przywódcy w dobie internetu? Czy obecność w social mediach jest niezbędna do budowania swojej pozycji i wiarygodności? Zapraszamy do przeczytania wywiadu z Ewą Wilmanowicz, autorką książki „Wpływowy menedżer”.
Co tak naprawdę dzisiaj znaczy wpływowy menedżer, lider, człowiek w ogóle? Czy nie mylimy tego z popularnością?
Jeśli już zestawimy ze sobą te dwa słowa „popularny” i „wpływowy” to myślę, że większość osób dostrzeże, że nie są to pojęcia tożsame i subiektywnie określi różnice. Natomiast kiedy chcemy budować pozycję czy renomę własnego nazwiska, najczęściej kojarzy nam się to z wywiadami, galami i statuetkami, a przede wszystkim ogromnymi zasięgami w mediach społecznościowych i rozpoznawalnością. Jednocześnie chcemy efektu, ale niekoniecznie chcemy przyjąć na siebie swego rodzaju ciężar popularności. Fakt, że obcy ludzie będą się do nas zwracać po imieniu, prawić uwagi na temat wyglądu, wystroju domu i wychowania dziecka. Ja bardzo często mówię – jeśli chcesz być popularny, mów o sobie – jeśli chcesz być wpływowy, mów o sprawach ważnych dla Twojego otoczenia. Bo podziw i poklask jest miły na chwilę, ale znacznie więcej satysfakcji daje bycie potrzebnym, które przekłada się na bycie wpływowym.
Jeśli ktoś potrzebuje naszych decyzji, wiedzy, przychylności, pieniędzy, dobrej relacji, to wtedy jest gotów spełnić inną prośbę, oczekiwanie, zaangażować się, by rozwiązać nasz problem. Tutaj dochodzimy do esencji i prawdziwego początku bycia wpływowym menedżerem i człowiekiem… trzeba być potrzebnym ludziom w naszym otoczeniu. Jeśli pełnimy ważną rolę w życiu naszych bliskich, przyjaciół, współpracowników, podwładnych, ale także całej organizacji, to mamy na nich wpływ. Jeśli ograniczymy się tylko do tego, że nasze otoczenie nas potrzebuje, ale my tych potrzeb nie zaspokajamy, to wtedy z czasem oni znajdą sobie inną drogę, innych ludzi, a my staniemy się niepotrzebni. Zatem wpływowy menedżer to nie ten, który jest ważny z uwagi na stanowisko i stawia wymagania. To ten, który wnosi realną wartość w rozwój i wyniki swojego zespołu, wsłuchuje się w jego potrzeby i na nie odpowiada. Oczywiście współczesne tempo życia wymaga od nas stawiania granic, wyceniania własnego czasu, komunikacji własnych wartości w sieci i umiejętności otaczania się ludźmi, przy których również będziemy wzrastać. Jednak bez realnej wartości wszystko to będzie jedynie kreacją.
Dlaczego powinniśmy w pełni świadomie planować działania budujące nasze kompetencje przywódcze i naszą reputację?
Dzisiejszy świat niesie ze sobą prawdziwą moc możliwości, która, choć wydaje się zbawienna, bardzo często nas przytłacza. W wielu kwestiach życia stawiamy na ilość, nie na jakość, na ilość rozrywki, której ogrom mamy w smartfonach, na ilość znajomych, tych w mediach społecznościowych, na ilość informacji, najczęściej tych zupełnie nam nieprzydatnych. Budowanie świadomego przywództwa i osobistej reputacji wymaga spojrzenia na swoją rzeczywistość z lotu ptaka, określenia własnych talentów, umiejętności, ale również granic prywatności.
Jeśli wiemy jaką wartość wnosimy w życie innych, potrafimy wzbudzać zaufanie, dotrzymujemy słowa i jesteśmy konsekwentni np. w wyznaczaniu wartości naszego czasu – ludzie tę cenę zapłacą. Osobista reputacja i wiarygodne przywództwo sprawiają, że pracownicy bardziej się angażują i czerpią satysfakcję z pracy z tym konkretnym liderem. Sprawiają, że ludzie liczą się z naszym zdaniem, cenią nasz czas i dotrzymują słowa, a kiedy potrzebujemy ich pomocy, są w stanie nam ją okazać, bo cenią sobie tę relację. Można powiedzieć, że dzięki kompetencjom przywódczym i reputacji stajemy się bardziej skuteczni w tym, co robimy.
Dziś szczególnym wyzwaniem dla firm jest pozyskiwanie i utrzymywanie talentów w organizacji. Nie odpowiada za to już tylko zestaw benefitów. Na sukces w tym obszarze „pracuje cała kadra menedżerska” w firmie. Czego poszukują wchodzący na rynek ludzie od doświadczonych przełożonych?
Usłyszałam kiedyś takie zdanie, że ludzie przychodzą do organizacji, ale odchodzą od ludzi. Przyciągają ich najczęściej znane marki, atrakcyjne programy stażowe, potem ścieżki rozwoju i benefity. Jednak ostatecznie to przełożony kształtuje atmosferę w pracy i to z nim lub jego wytycznymi, pracownicy spędzają co najmniej kilka godzin dziennie.
Nowe pokolenia wchodzące na rynek pracy, już idąc do organizacji zwracają uwagę na ludzi, a mają takie możliwości. Po pierwsze coraz częściej na czele znanych polskich firm stoją liderzy, którzy są aktywni w mediach społecznościowych, występują publicznie, dzielą się inspiracją podczas kongresów i konferencji dla studentów. Przykładem może być np. Rafał Brzoska, Lech Kaniuk czy Michał Sadowski. Do tego dochodzą media społecznościowe, również te biznesowe i różnego rodzaju fora oraz grupy, gdzie można zasięgnąć opinii na temat atmosfery w pracy, relacji i sprawdzić, jakie informacje w sieci znajdziemy o potencjalnym, przyszłym szefie. Nowe pokolenia coraz mniej chcą mieć, a coraz bardziej – być. To znaczy, że nie poświęcą życia wyłącznie pieniądzom i dobrom materialnym. Młode pokolenia oczekują dziś nieformalnego przywództwa, opartego na wiedzy, dokonaniach, własnej efektywności i skuteczności, ale jednocześnie pokazania ludzkiej twarzy i ludzkiego podejścia. Chcą pracować z kimś, kto będzie dla nich autorytetem, kogo będą chcieli naśladować i kto pomoże im wzrastać.
Czy kompetencje, o których mówimy to nie jest kwestia charakteru? Czy i jakie kompetencje powinien budować doświadczony lub przyszły menedżer?
Wiele kompetencji możemy wynieść z rodzinnego domu. Jest nam łatwiej w życiu, kiedy zostaliśmy nauczeni prawdomówności, przyznawania się do błędu, dotrzymywania słowa i dochowywania tajemnic. Jeśli jednak dotychczas żyliśmy w przekonaniu, że wizytówka z logo znanej firmy i prestiżowo brzmiącym stanowiskiem załatwi wszelkie problemy i da nam władzę, to niestety ciężka praca dopiero przed nami.
Przytoczone wyżej wartości i zachowania to podstawy, które teoretycznie wynosi się z domu. Jednak jeśli ich brakuje, nawet najbardziej zaawansowane techniki motywowania ludzi, zarządzania talentami i różnorodnością w zespole, nie będą przynosiły pożądanych efektów. Menedżer musi umieć słuchać ludzi i starać się ich zrozumieć. Powinien być konsekwentny wobec innych i wobec siebie, zarówno w tych pozytywnych, jak i w negatywnych kwestiach. To rodzi zaufanie do siebie, później to zaufanie łatwiej zbudować w relacjach z innymi.
W czasach, kiedy nieustannie musimy odnajdywać się w chaosie informacyjnym, bardzo ważna jest koncentracja na sprawach naprawdę ważnych, prawdziwych relacjach, prawdziwych sukcesach i efektach. Możemy do pewnego momentu karmić się pozornymi liczbami kontaktów i znajomych w mediach społecznościowych albo wirtualnymi sukcesami. Jednak to stabilne podstawy: samodyscyplina, konsekwencja w działaniu i umiejętność prowadzenia wartościowych rozmów z ludźmi, przynoszą długofalowe korzyści.
Sporo miejsca w swojej książce poświęca Pani obecności w social mediach. Czy obecność na LinkedInie, Facebooku, Twitterze to konieczność? Czy można budować swoją pozycję pozostając poza siecią?
Media społecznościowe są dziś nieodzownym elementem praktycznie wszystkich obszarów życia. Spraw gospodarczych, polityki, prowadzenia biznesu, budowania ścieżki kariery, przez nawiązywanie kontaktów towarzyskich, rozwijanie pasji aż po utrzymywanie relacji, nawet z najbliższymi. Jeśli z roku na rok dynamicznie wzrasta czas spędzany przed ekranem smartfona, to znaczy, że duża część życia przenosi się właśnie tam i warto tam być. To właśnie w smartfonie poszukujemy informacji o różnych osobach, weryfikujemy potencjalnych współpracowników, pracowników i przełożonych. Świat pędzi do przodu i tak, jak kiedyś mówiło się o ocenianiu książki po okładce, tak dziś wiele osób dokonuje wstępnej oceny właśnie po informacjach w sieci. Jednak media społecznościowe służą jedynie komunikowaniu własnej reputacji i wpływu lub ich skalowaniu. Prawdziwą wartość musimy wypracować w realnym świecie.
Obecnie moi klienci, z którymi pracuję indywidualnie, to często osoby, które owszem posiadają konta w mediach społecznościowych, ale zupełnie nie wykorzystujemy ich w procesie budowania renomy osobistej. Dlatego, że ich przyszłość nie zależy od tysięcy potencjalnych fanów tylko od relacji z kilkoma, kilkunastoma osobami, od ich nastawienia i decyzji. Z całą pewnością można więc budować pozycję bez mediów społecznościowych. Jednak w czasach licznych fake newsów i rosnącej dezinformacji, warto samemu zarządzać informacjami na swój temat, zamiast pozostawiać je same sobie i potem walczyć z pomówieniami czy plotkami. W książce poświęcam dużo miejsca tej tematyce, ponieważ właśnie osoby, które dotychczas budowały swoją pozycję poza internetem, obawiają się często, że wchodząc do świata online będą musiały stać się celebrytami. Że będą zmuszone do opowiadania o swoim życiu prywatnym, narażania się na hejt i wchodzenia w relacje z obcymi ludźmi, których tak naprawdę nie potrzebują. Tymczasem w mediach społecznościowych są Ci sami ludzie co w realnym świecie i tak jak na co dzień, jedni zachowują profesjonalizm i strzegą swojego życia prywatnego, a inni opowiadają o wszystkich problemach, a na spotkaniach zamęczają otoczenie zdjęciami z wyjazdów, świąt i wakacji.
Media społecznościowe odpowiednio wykorzystywane mogą nas uwiarygodnić, stanowić pierwsze źródło informacji o nas samych i być atrakcyjną wizytówką w relacjach online. Jeśli jednak nie dbamy o budowanie renomy osobistej w realnym świecie – obecność w sieci będzie jedynie wydmuszką i sztucznie kreowanym wizerunkiem.
Problemy polskich menedżerów. Nawet „najwyżsi rangą” mają kogoś, kto patrzy na nich z góry [WYWIAD]
Wielu menedżerów boryka się ze swoim „za niskim poziomem motywacji”, „wypaleniem zawodowym”, często martwią się też, czy mają rzeczywisty wpływ na otoczenie – mówi w wywiadzie Tomasz Czyż, trener, konsultant, psycholog specjalizujący się w mentoringu wyższej kadry zarządzającej.
Reklama
Pracujesz m.in. z wyższą kadrą zarządzającą. Z jakimi problemami zgłaszają się do Ciebie prezesi i menedżerowie?
Reklama
Menadżerowie to też ludzie. Ich problemy są podobne do naszych, zwykłych „szaraków”, tylko poziom skomplikowania odpowiada poziomowi danego stanowiska i rośnie wraz ze wzrostem obszaru odpowiedzialności. Np. wielu menedżerów boryka się ze swoim „za niskim poziomem motywacji”, „wypaleniem zawodowym”, często martwią się też, czy mają rzeczywisty wpływ na otoczenie.
Przecież to od nich zależy większość decyzji.
Nawet „najwyżsi rangą” również mają kogoś, kto patrzy na nich z góry. Ale rzeczywiście są tak postrzegani. Managerowie na całym świecie, pomimo zajmowanych przez nich stanowisk, muszą się z liczyć z dużymi ograniczeniami. Mam tu na myśli rady nadzorcze, akcjonariuszy, nawet klientów, którzy stawiają im liczne obostrzenia czy warunki, przez co nie są w stanie zrealizować każdego swojego pomysłu, nie mogą podjąć każdej decyzji.
Co im wtedy radzisz?
Zanim coś poradzę, daję im szansę na przedstawienie problemu. Słucham i staram się zrozumieć. To powinno być pierwszym krokiem w każdym takim procesie. Rozwiązanie każdej problematycznej sytuacji sprowadza się przecież do rozmowy o tym, co jest problemem i co może być remedium dla danej sytuacji. Kolejnym krokiem jest dodefiniowanie sobie, co jest naszym celem. Wtedy może problemy nie rozwiązują się same, ale mamy wpływ na ich rozwiązanie.
To wydaje się bardzo proste.
To prawda, ale znacznie trudniejsze w realizacji. Rozmowa na temat problemu (dziś modne jest słowo zastępcze „wyzwanie”) jest pogłębianiem świadomości i zrozumienia danej sytuacji. Zazwyczaj kiedy rozmawiamy o danym problemie, to jedna strona przedstawia swój punkt widzenia, a druga ma możliwość oceny tego z perspektywy własnych doświadczeń. Mam klientów, którzy są otwarci na pochodzące od innych informacje, ale również takich, którzy są krytyczni i zamknięci na wszelkie uwagi. Tak czy inaczej, dochodzi do wymiany spostrzeżeń. Jej rezultatem powinna być i najczęściej jest zmiana.
Zmiana – ulubione hasło coachów i motywatorów.
Być może tak to jest postrzegane, ale problem jest jak najbardziej realny. Jeśli chcemy zmierzyć się z trudnościami, musimy coś zmienić. Każdy proces rozwoju wiąże się z wywołaniem zmiany. Bez względu na to, czy będzie to szeregowy pracownik czy prezes firmy, jeśli nie dokona zmiany, to stoi w miejscu. Tymczasem człowiek uwielbia niezmienność i status quo. Czuje się wtedy bezpieczniej. Nawet zmiana na lepsze wiąże się z ryzykiem i powoduje utratę komfortu psychicznego.
Jeśli ktoś już odważy się dokonać zmiany, to pojawia się pytanie, na ile będzie konsekwentny w jej wdrażaniu. Zmiana czasami nagradza, a czasami karze. Niekiedy bowiem dostajemy bardzo negatywny feedback od otoczenia na temat nowości, którą wdrożyliśmy. Często organizacja nie jest gotowa na zmiany.
Jeśli uwielbiamy status quo, a nawet dobre zmiany wiążą się z dyskomfortem psychicznym, to co o tej zmianie ostatecznie decyduje? Wrodzona skłonność do ryzyka?
W przypadku liderów pewnie jest to skłonność do ryzyka. Natomiast w większości populacji będzie to raczej skłonność do minimalizowania ryzyk.
Czyli na pewnym etapie zmiana wiąże się z mniejszym ryzykiem niż jej brak. Zatem koniec końców kieruje nami strach.
Tak, ta pierwotna cecha powiązana z emocjami. Strach to jeden z częstych i najsilniejszych motywatorów – tzw. motywacja „od” problemu, na bazie chęci uniknięcia negatywnych konsekwencji.
Istnieje też motywacja „do” jakiegoś celu. Czyli w tym przypadku – podejmuję zmianę, bo chciałbym to zrobić i czuję, że jest to w zgodzie ze mną. Taki jest mój cel, pomimo pewnych kosztów.
Zazwyczaj jednak mamy do czynienia z jakąś mieszanką obu rodzajów motywacji, w zależności od okoliczności i sytuacji.
Kiedy w danej firmie lub organizacji zapada decyzja, że trzeba się zwrócić z prośbą o pomoc na zewnątrz?
Obowiązuje prawo przyczyny i skutku. Przeważnie pojawia się jakaś dysfunkcja. W zespołach sprzedażowych może to być deficyt kompetencji sprzedażowych. Nie mamy wyników, ponieważ osoby odpowiedzialne za sprzedaż w niewłaściwy sposób prowadzą rozmowy z klientami. Oczywiście ich rozmowy mogą coś wnosić, ale w kontekście celu organizacji są nieskuteczne
Takie dysfunkcje można wychwycić w ramach danej organizacji, zanim zwrócimy się o pomoc.
Najpierw rzeczywiście szukamy rozwiązania wokół siebie i wydaje nam się, że jest to takie proste. Wystarczy zrobić „tak i tak” i sprawa załatwiona. Zatem próbujemy wdrożyć zaplanowane zmiany. I tu ujawnia się kluczowy czynnik decydujący o powodzeniu naszych planów. Okazuje się bowiem, że osoby zajmujące się kadrami i zrządzaniem niekoniecznie mają talenty dydaktyczne i potrafią przekonać czy zachęcić do zmiany. Przełożeni zajmują się rozwojem swojej własnej wiedzy, czy może zajmują się rzeczywistym rozwojem swoich pracowników? Czy rozmowa z nimi motywuje i inspiruje, czy wręcz przeciwnie?
Bardzo wielu menedżerów ma talent dydaktyczny. Natomiast często nie chcą dzielić się wiedzą ze wszystkimi, są w tym obszarze wyrachowani i ograniczają ten proces. Nie prowadzą go z każdym w sposób równy. Kierują się swoimi wartościami i preferencjami. Ale to jest również jeden z obszarów do przepracowania, jeśli chodzi o ich jakość pracy.
Mówiliśmy jak dotąd o problemach w obszarze sprzedaży czy jakości zarządzania, czyli takich, których pracownicy i zarządzający w danej firmie są na ogół świadomi. A czego zazwyczaj świadomi nie są? Jakie problemy ujawniają się dopiero w trakcie pracy z danym zespołem?
W każdym procesie, w którym dochodzi do zmiany, pojawiają się informacje na temat tego, dlaczego zmiana jest niemożliwa. To są właśnie nieuświadomione opory i progi, z którymi muszą się zmierzyć uczestnicy szkolenia czy warsztatu. I co ciekawe, te problemy dość szybko się ujawniają, a uczestnicy z czasem sami są w stanie je nazwać.
Z jakimi oporami masz najczęściej do czynienia?
Najczęstsze opory wynikają z różnic światopoglądowych. Podobno tam, gdzie jest dwóch Polaków, są trzy rożne poglądy i w relacji pomiędzy przełożonymi, a podwładnymi, pojawiają się takie różnice. Czasem zdarzają się problemy tak trudne, że ludzie reagują agresją na sytuację, w której się znaleźli. Osoby te zaczynają dostrzegać, że omawiane zagadnienia dotyczą ich tak bardzo, że zaczynają kwestionować rzeczywistość. Byle tylko oddalić od siebie problem.
Wraz z tym rodzi się w grupie świadomość, że aby doszło do zmiany na lepsze, nie wystarczy rozwiązać problemów na powierzchni, należy sięgnąć do ich źródła.
Bardzo dużo zależy od stanu relacji interpersonalnych w danej grupie. Jeśli są one dobre, to problem jest łatwo rozwiązywalny, a jeśli nie, to wówczas urasta tak bardzo, że powinien zaingerować ktoś z zewnątrz i poprowadzić zespół do rozwiązania problemu. Tu kluczowa jest prawidłowa komunikacja – komunikacja z szacunkiem.
Zakładam, że aby porozumiewać się z szacunkiem, nauczenie się samej techniki komunikacji nie wystarczy.
W trakcie komunikacji człowiek całym sobą przedstawia stan swoich emocji. Jeśli moje emocje są skrajnie negatywne w stosunku do osoby z sąsiedniego działu czy pokoju, to całym sobą to komunikuję. Moim problemem zatem nie jest technika komunikacji, ale moje emocje.
W środowisku pracy można to bardzo łatwo rozpoznać. W miejscu, gdzie pogłębiane są podziały, a przełożony np. otwarcie informuje, że dane osoby należy gnębić, męczyć, dokręcać śrubę, etc., nie mamy do czynienia ze zdrowymi relacjami. Wówczas choćbyśmy mówili do siebie „drukowanymi literami”, to się nie zrozumiemy, a techniki komunikacji na niewiele się zdadzą.
Tymczasem w zdrowej relacji, gdzie współpraca pomiędzy pracownikami odbywa się po partnersku, wystarczy mrugnąć do siebie okiem i świetnie się rozumiemy, nawet wtedy, gdy nie mamy dużej wiedzy na temat technik komunikacji.
Jak zatem uzdrowić relacje na poziomie emocji w środowisku pracy?
Można powiedzieć, że musimy nauczyć się podstawowych zasad funkcjonowania ze sobą, takich jak szanuj bliźniego swego, jak siebie samego. Jest to też doskonała definicja asertywności. Innymi słowy, miej na temat kolegi tak dobre zdanie, jakie byś chciał, aby inni mieli o tobie.
Czasem mówi się z pewną ironią o „polskiej szkole zarządzania”, gdzie szef firmy traktuje pracowników jak swoją własność, za którą płaci. Czy w swojej praktyce spotykasz się z takimi problemami?
To cecha ludzka. Takie podejście i postawy można spotkać wszędzie ma świecie. Natomiast Polacy nie mają żadnego powodu, aby czuć pod tym względem jakiś dyskomfort, zarówno jako kraj jak i przedsiębiorcy. Wręcz przeciwnie – na tle innych narodowości wyróżnia nas elastyczność. W tej chwili obserwuję osoby z Polski, które zarządzają w Wielkiej Brytanii i w Irlandii, ale też w krajach na wschodzie. Są to kontraktowi menedżerowie, których można postawić na każdym stanowisku menadżerskim na świecie. Bardziej to widzę tak, że gdzie diabeł nie może, to tam Polaka poślij, a on sobie poradzi, a nawet może jeszcze coś od diabła przyniesie.
Z badań wynika, że wśród menedżerów jest statystycznie więcej ludzi o psychopatycznym rysie osobowości.
Na pewno jest coś na rzeczy. Jako przykład można przytoczyć przypadki określane jako osobowość chwiejna typu borderline, gdzie zalety takich osób są doceniane przez przełożonych, ale kiedy narasta stres, to dopiero ujawniają się zachowania psychopatyczne.
Warto zwrócić uwagę na pewną dynamikę sytuacji, która występuje na stanowiskach menedżerskich. Otóż funkcjonowanie na wysokim szczeblu w strukturze organizacji wiąże się zazwyczaj z większym stresem. Stres z kolei, już niezależnie od zajmowanego stanowiska, powoduje ujawnianie się naszych deficytów, w tym również niestety elementów psychopatycznych.
Jeśli moim deficytem jest samoocena, czyli problem z własną wartością, to dowolny feedback na mój temat będzie dla mnie bardzo trudny. Im wyżej jestem w strukturze, tym więcej tej informacji zwrotnej do mnie dociera. I to nie w sposób bezpośredni i łagodny, ale w formie plotek czy pomówień. Umiejętność radzenia sobie z samooceną w tej sytuacji jest kluczowa. Wielu menedżerów sobie z tym nie radzi i reaguje z poziomu agresji.
A może cechy psychopatyczne na pewnym etapie pomagają?
Na poziomie jednostki i jej celów pewne cechy psychopatyczne mogą się przydawać, ale już z punktu widzenia całej organizacji jest to mało opłacalne. Na każdym etapie rozwoju firmy bardzo ważne jest stabilne planowanie i trzymanie się pewnych zasad – o ile zależy nam na przetrwaniu organizacji.
Psychopaci potrafią połączyć, wymurować tylko kilka cegieł w górę, zaś menadżerowie nastawieni na współpracę są w stanie wybudować cały most, czyli połączyć wszystkie elementy nawet tam, gdzie pod spodem nic nie ma.
Na rynek pracy napływają nowe pokolenia. Do niedawna mówiło się o millennialsach, dziś coraz częściej o generacji C, czyli tych stale podłączonych do sieci. Czy rzeczywiście można mówić o istotnych różnicach względem starszych pokoleń i czy ma to jakikolwiek wpływ na charakter zarządzania w danej firmie?
Tak. Obserwuję bardzo pozytywną rzecz w obszarze komunikacji, jeśli chodzi o pokolenie millennialsów i pokolenie C. Otóż potrafią one komunikować się przy pomocy urządzeń elektronicznych, dzięki czemu informacja dociera do większości odbiorców, którzy są docelowymi adresatami. Oni są już nie tylko online – są wręcz inline.
Przecież poprzednie pokolenia też to potrafią.
Potrafią, ale brakuje im odwagi i czasem chęci. Niestety często spotykam się z postawą przedstawicieli naszego pokolenia, że nie zaopatrzą się w smartfon, bo nie chcą być „na smyczy”. Zatem jak skutecznie się z nimi komunikować, kiedy deklarują na samym początku, że komunikować się nie chcą?
Drugi problem z osobami ze starszego pokolenia polega na tym, że często ich telefony nie są smartfonami i nie sprzyjają obsłudze aplikacji. Tłumaczą to tym, że nie chcą mieć nowszych modeli, bo te są niebezpieczne, sprzyjają szpiegostwu. Wbrew pozorom znacznie ogranicza to możliwości kontaktu z tymi ludźmi.
Tymczasem młodsze pokolenia w czasie spotkania wyjmują swoje smartfony i potrafią prowadzić komunikację zarówno z trzydziestoma osobami, których nie widzą fizycznie, jak i z uczestnikami spotkania. Pokolenia starsze tego nie potrafią. Co więcej, utyskują na młodych, że jak usiądą ze sobą, to potrafią spoglądać tylko w telefon. My wychowaliśmy się w świecie większych ograniczeń. Dziś młodzi ludzie to obywatele świata. Nie mają barier językowych, odległość nie jest problemem. Niestety, ale my starsi nie zawsze to rozumiemy.
Jak te umiejętności techniczne i mentalność pokolenia C czy millennialsów przekładają się na ich zdolność do komunikacji interpersonalnej?
Pamiętajmy, że wraz z rozwojem technologii komunikacja zyskuje nowe wymiary. Młodsze pokolenia są o wiele lepiej skomunikowane i mają o wiele mniejsze problemy z komunikacją. Dziś im lepszy jesteś w komunikacji wirtualnej, tym bardziej jesteś przydatny dla środowiska biznesowego. A predyspozycje do bycia introwertykiem czy ekstrawertykiem, mają takie same, jak ich rodzice czy dziadkowie.
Coraz większą popularnością cieszą się modele zarządzania turkusowego, czyli bez tworzenia sztywnych hierarchii, gdzie dużą wagę przywiązuje się do partnerstwa i demokratycznych metod podejmowania decyzji. Czy ten model ma szansę się upowszechnić?
Nie spotkałem jeszcze organizacji turkusowej, choć nie twierdzę, że nie mogą istnieć 10- lub 12-osobowe firmy czy zespoły, np. z obszaru programowania, w których panuje zarządzanie turkusowe.
Gdzie zatem leży problem z turkusem?
Chęć wdrożenia takiej organizacji i zarządzania wymagałaby bardzo dużej dojrzałości każdej osoby uczestniczącej w tym procesie. Jeśli warunek ten zostanie spełniony, i nie chodzi tu o wiek metrykalny a o dojrzałość emocjonalną, to może to zadziałać. Ale jeśli chociaż jedna osoba zakłóci tę dojrzałość, to może dojść do dezintegracji całej organizacji. Bo w jaki sposób zrobić później porządek – w turkusowy? W pewnych sytuacjach zachodzi potrzeba podjęcia autorytarnych decyzji.
Dlatego ten turkus to jest jeden wielu z kolorów. Nie ma dwóch takich samych osób, a zarządzanie to nic innego jak wpływanie jednej osoby na drugą, czasem za pomocą słowa, czasem bez słów. Jeśli turkus sprawdza się wobec pewnych osób, to zarządzający powinni z tego skorzystać.
W jaki sposób uczą się w pracy dorośli?
Chcą, by wszystko trwało bardzo krótko, było maksymalnie nasączone treścią, a do tego jeszcze przekazane dynamicznie, na wesoło i z poczuciem humoru. No i tylko to, co jest im potrzebne.
Czy to jest możliwe?
Tak, proszę zapytać o opinię uczestników scenariuszowych symulacji biznesowo decyzyjnych. To nowa dyscyplina w szkoleniach. Powoduje potężne zaangażowanie i skupienie się uczestników, uruchomienie dopaminy przy osiągnięciu kolejnych poziomów (sukcesów), czyli te same reakcje organizmu, które sprawiają, że ludzie lubią zabawę, gry, szarady i zagadki. A jeżeli pozorny scenariusz jest metaforycznym odwzorowaniem biznesowej rzeczywistości, to trafiamy w cel. Uczestnicy nawet nie czują, kiedy następują zmiany. Ludzie, uczestnicząc w symulowanych scenariuszach rzeczywistości, zdobywają doświadczenie bez prawdziwych kosztów, jakie w rzeczywistym świecie ponosi organizacja. Za popełnione błędy nie płacą kar, a mogą wyciągnąć wnioski, które są bardzo wiele warte.
>>> Czytaj też: Jałowe spotkania, niszcząca praca i szef psychopata. Wszystkie grzechy patologicznych firm [WYWIAD]
BIO: Tomasz Czyż – ekspert w zakresie zarządzania sprzedażą i przywództwa. Jeden z prekursorów grywalizacji wykorzystywanej w rozwoju kompetencji managerskich. Trener, konsultant, doradca zarządów, manager, psycholog specjalizujący się w prowadzeniu mentoringu wyższej kadry zarządzającej. Autor wielu narzędzi i programów szkoleń z zakresu modelowania kultury organizacyjnej, zarządzania zespołami, negocjacji, sprzedaży, windykacji, obsługi klienta, prezentacji i wystąpień publicznych, a także psychologii marketingu politycznego. Autor biznesowej symulacji scenariuszowo strategicznej GOAL MANAGER.eu
Rozmowa z Borysem Hawułą, menedżerem sprzedaży w Pfannenberg Europe
Rozmowa z Borysem Hawułą, menedżerem sprzedaży w Pfannenberg Europe Staramy się wspierać merytorycznie osoby, takie jak szefowie działów utrzymania ruchu oraz automatycy. Naszą rolą jest przekazywanie im wiedzy, udostępniamy również narzędzia online ułatwiające dobór i wykorzystywanie sygnalizatorów oraz klimatyzatorów. Pozycjonujemy się w segmencie produktów o podwyższonej jakości i niezawodności – mówi Borys Hawuła
Pfannenberg jest firmą działającą w dwóch obszarach – związanych z dostarczaniem urządzeń do sygnalizacji świetlnej i dźwiękowej oraz klimatyzatorów przemysłowych i, szerzej, rozwiązań do zarządzaniem ciepłem. Czy wybór takiego zakresu działalności rynkowej był od początku zamierzenia celowym, czy może rozwinął się podczas lat obecności przedsiębiorstwa na rynku?
Zdefiniowanie zakresu działalności firmy nastąpiło praktycznie w momencie jej powstania i wiązało się z działaniami jej założyciela, Otto Pfannenberga. W połowie zeszłego wieku pracował on w firmie obrabiającej tytoń – wtedy maszyny miały bardzo słabe zabezpieczenia, zaś wypadki były częste. W przedsiębiorstwie związane były w szczególności z obszarami cięcia tytoniu, gdzie ze względu na występujące zapylenie pracownicy nie widzieli ruchomych ostrzy maszyn. Pfannenberg wymyślił sposób na poprawę tej sytuacji i zastosował błyskające lampy, które sygnalizowały pracę urządzeń. Było to w 1954 roku, powstał wtedy prototyp dzisiejszej kolumny sygnalizacyjnej. Później firma zaczęła ją produkować jako samodzielny wyrób.
Innym z problemów występujących w tej samej fabryce były awarie urządzeń elektrycznych, w szczególności montowanych w szafach sterowniczych. Powodem były duże ilości obecnego tam pyłu tytoniowego. Stąd też nasz założyciel zaproponował tam wykorzystanie wentylatorów filtracyjnych do szaf, co dało początek grupie produktów związanych z zarządzaniem ciepłem. Od tamtego czasu były one rozwijane równolegle wraz z sygnalizatorami, zaś te dwie innowacje można uznać za nasze kamienie węgielne.
A jak wyglądało to w Polsce? Produkty marki Pfannenberg dostępne są od dawna u dystrybutorów, w pewnym momencie pojawiliście się też jako odrębna spółka…
Tak, jest to strategia firmy związana z wchodzeniem na rynki zagraniczne. Początki takiej aktywności Pfannenberga są typowo związane z rozwojem rynku poprzez dystrybutorów, natomiast w momencie zidentyfikowania lokalnego potencjału może być podejmowana decyzja o otwarciu własnej spółki. W przypadku Polski wpłynęły na nią również wymogi bezpośredniej obsługi klientów, szczególnie tych oczekujących nie tylko dostarczania produktów, ale też szeroko rozumianego doradztwa. W kraju mamy sporo odbiorców będących koncernami międzynarodowymi – takich jak choćby Volkswagen czy Homag. Dawniej ich działy zakupowe zamawiały towary w Niemczech, natomiast wymaganym dzisiaj na rynku standardem jest obsługa lokalna, z możliwością zadzwonienia do osoby w Polsce i porozmawiania po polsku.
Jak wygląda obecnie Wasza oferta produktowa? W czym się specjalizujecie?
Pierwszy obszar związany jest z produktami sygnalizacji świetlnej i dźwiękowej. Są one wykorzystywane w mnóstwie aplikacji, w szczególności w budynkach i halach, gdzie służą do informowania i sygnalizowania zagrożeń – np. pożarowych. Oferujemy urządzenia profesjonalne, które mogą też pracować w strefach niebezpiecznych, zagrożonych wybuchem. Jesteśmy przy tym producentem pozycjonującym się na wyższej półce jakościowej – cena jest trochę większa, niż dla innych produktów, ale jednocześnie odporność, niezawodność jest znacznie większa.
Chciałbym zwrócić uwagę, że przykładamy dużą wagę do technicznych rozwiązań stosowanych w naszych wyrobach – np. umożliwiających zapewnianie optymalnego rozchodzenia się dźwięków. Korzystamy tu z podejścia 3D-Coverage – chodzi o zagwarantowanie, że dźwięk rozchodzi się w przestrzeni we wszystkich kierunkach, co jest wymagane przez odpowiednie normy. Udostępniamy również klientom narzędzie pozwalające łatwo dobrać sygnalizator do hali i warunków w niej panujących. Dzięki temu, zamiast stosowania kilkunastu konkurencyjnych sygnalizatorów, można użyć kilku naszych. Tak więc w przypadku pojedynczego produktu możemy być drożsi, ale dla kompletnego rozwiązania – obejmującego wiele komponentów, koszt jest niższy. Do tego oferujemy też wyroby mniej typowe – np. duże sygnalizatory z certyfikacją CNBOP-PIB, które zapewniają odpowiednią sygnalizację nawet w przypadku montażu na suficie wysokiej hali.
A co z sektorem produkcji maszyn?
To naturalnie również obszar i klienci, do których kierujemy ofertę naszych sygnalizatorów. Pracownicy znajdujący się w obrębie maszyn i linii technologicznych muszą być informowani o stanie ich pracy oraz ostrzegani w przypadku nieprawidłowości. W tym przypadku mamy do czynienia z częstymi zmianami przepisów i norm. Stąd też chcemy merytorycznie wspierać osoby, takie jak szefowie działów utrzymania ruchu oraz automatycy. Wiemy, że na co dzień są oni bardzo zajęci i nie mają czasu śledzić wszystkich zmian w przepisach. Stąd też naszą rolą jest przekazywanie im wiedzy – najlepiej w formie jak najbardziej skondensowanej. Udostępniamy również narzędzia online ułatwiające dobór i wykorzystywanie sygnalizatorów.
Czy aplikacje w halach i magazynach oraz zastosowania w branży maszynowej tworzą dwa biznesy o różnym charakterze?
Tak, są to dwa światy, ale jednocześnie zróżnicowane w podobny sposób. Niektórzy producenci maszyn wykonują je w sposób powtarzalny, wykonując po kilkadziesiąt i więcej maszyn rocznie, inni robią je jednostkowo, zaś jeszcze inni mają potrzeby w zakresie modernizacji, bowiem przykładowo zmieniają się przepisy. Tak samo jest z halami – niektóre to nowe obiekty, ale takich dużych projektów jest jedynie kilka w roku i dostawcy zwykle polują na owe kontrakty. Wiele zleceń to po prostu modernizacje, często wynikające z problemów z certyfikacją, uzyskaniem zezwoleń ppoż. i innych. Podsumowując – tak, są to rozdzielne rynki, ale na każdym z nich występują podziały na projekty nowe, powtarzalne i modernizacje.
Czy Pana rolą jest współtworzenie usług, wspieranie integratorów?
Zdecydowanie, zresztą jest to misja całej naszej firmy. Jesteśmy przedsiębiorstwem średniej wielkości i bardzo poważnie traktujemy wspieranie klientów i przekazywanie im wiedzy. Stąd też tłumaczymy informacje o normach, publikujemy dużo innych opracowań i dzielimy się know-how. W przypadku wdrożeń możemy pojechać do klienta, zrobić audyt, wyliczenia i pomóc we wdrożeniu. Wielokrotnie proponujemy wprowadzanie zmian – np. w konfiguracji maszyn w produkcji. Jesteśmy też w bezpośrednim kontakcie z inżynierami z Niemiec, którzy biorą udział w planowaniu i projektach. Są to osoby, które wykonały już szereg aplikacji, często po kilkaset, i z ich wiedzy staram się korzystać. Ten przepływ informacji jest moim zdaniem bardzo ważny.
Chciałbym dodać, że projekty to nie tylko klienci końcowi oraz integratorzy. Również nasi dystrybutorzy coraz częściej realizują wdrożenia! Owszem, produkty są standardowe i mogą być kupowane np. na wymianę, ale pojawiają się tu także projekty. Dla dystrybutorów jest to dodatkowa korzyść, bowiem wiąże się z dostarczeniem wielu urządzeń oraz wartością dodaną w postaci usług.
Jak wygląda w Polsce drugi z obszarów Waszej działalności – związany z zarządzaniem ciepłem? Co sprzedajecie najczęściej i jakie są tu nowości?
Sprzedajemy zasadniczo wszystko z naszej oferty, przy czym ilościowo najwięcej dotyczy klimatyzatorów o mocach 1-1,5 kW. W tym obszarze coraz więcej uwagi zwraca się na energooszczędność. Dodatkowo wchodzą w życie kolejne przepisy związane z wykorzystaniem fluorowanych gazów cieplarnianych, przez co konieczna jest wymiana starych urządzeń.
Wiele z naszych produktów to wyroby standardowe – przykładowo kratki wentylacyjne. Aczkolwiek same klimatyzatory też stanowią typ “wyrobów z półki”. Dobiera się je pod kątem mocy chłodniczej, zaś stosując różne kontrolery i ustawienia można dokonać ich dostosowania do aplikacji. Projektanci w Pfannenbergu postawili tu na dodatkowe ułatwienie dla producentów maszyn. Oferowane urządzenia występują w dwóch standardowych wymiarach – małym i dużym. Niezależnie czy klimatyzator ma 1 kW, czy 4 kW, czy jest to wymiennik ciepła – w programie do projektowania jest identyczny. Jest to szczególnie korzystne, gdy ktoś produkuje portfolio maszyn i korzysta z urządzeń o różnych mocach, ale takich samych wymiarach.
W zakresie nowości wskazałbym na klimatyzatory z serii X, czyli wersje z falownikami. Tego typu “inteligentne” urządzenia same dobierają moc pracy do występujących warunków. Pozwala to na optymalne działanie i zredukowanie kosztów energii.
Czy pewnym problemem w oferowaniu klimatyzatorów nie jest to, że nie jesteście również dostawcą obudów i szaf?
Nie, to nic negatywnego. Bardzo rzadko spotykamy się ze stwierdzeniem, że naszym minusem jest brak obudów. Jeżeli klient ma już szafy i chce wymienić klimatyzatory, to nie ma problemu, bowiem to tylko wymiana samej klimatyzacji. Gdy natomiast jest to nowy projekt, to wchodzimy z ofertą w zakresie zarządzania ciepłem. W przypadku gdy ktoś chce jednak mieć szafę z klimatyzatorem z jednego źródła, to nieraz łączymy siły z producentem szaf i dostarczamy kompletne rozwiązanie.
Oczywiście są też tematy nie do przejścia, głównie ze względu na listy referencyjne. Aczkolwiek my coraz częściej sami trafiamy na takie listy, m.in. na bazie wyników testów i porównania przez klientów urządzeń różnych dostawców. Jako ciekawostkę dodam tu, że udało się nam niedawno wygrać projekt u bawarskiego producenta samochodów. Przystąpiliśmy do niego dosyć późno, już po wstępnym wyborze dostawcy klimatyzatorów. Aczkolwiek właśnie na etapie porównania urządzeń nasi niemieccy inżynierowie zaproponowali całkowitą zmianę projektu klienta, dzięki czemu możliwe są milionowe oszczędności w zakresie kosztów zużywanej energii, kosztów montażu i obsługi. W efekcie uzyskaliśmy globalny, dziesięcioletni kontrakt.
Jakie rynki końcowe obsługujecie i jakie rozwijacie?
Osią naszej działalności jest w przypadku sygnalizatorów przemysł, który obejmuje aplikacje związane z maszynami i liniami technologicznymi, a także samymi obiektami produkcyjnymi. Do tego dochodzą zastosowania związane z halami, magazynami i logistyką.
W przypadku zarządzania ciepłem, poza obsługą różnych klientów przemysłowych, skupiamy się na rozwoju nowych zastosowań. Dzisiaj powstaje wiele nowych urządzeń, systemów, gdzie potrzeba stosować klimatyzatory. Takich aplikacji jest naprawdę bardzo dużo – nawet nas samych często one zaskakują. Skupiamy się przy tym na wdrożeniach, gdzie wykorzystać można potencjał naszych produktów w zakresie ich jakości i wytrzymałości. Przykładem może być stosowanie klimatyzatorów do użytku zewnętrznego, które trafiają na statki, platformy wiertnicze czy do obszarów, gdzie występują trzęsienia ziemi. Mamy produkty do zastosowań w bardzo wysokich i niskich temperatur, a także wersje o wysokiej szczelności, dzięki czemu mogą one być stosowane np. na pustyniach, ale też w obszarach podbiegunowych. W tych sektorach rynku jest znacznie mniej konkurencji. Jest to w praktyce realizacja strategii blue ocean.
Jak zatem najlepiej jest postrzegać firmę Pfannenberg?
Jako dostawcę rozwiązań niezawodnych, jakościowych i ze wsparciem, w tym na poziomie globalnym. Wiele polskich firm dostarcza produkty na cały świat i tam klienci również otrzymują wsparcie od naszej organizacji – np. serwisowe. Jeżeli chodzi o szerokość oferty, to tworzy ona pewne wycinki, ale idące dosyć głęboko. Obejmuje to produkty, aplikacje, wsparcie, tłumaczenia norm, itd. Działamy tu jako specjaliści i tak chcemy być postrzegani. W przypadku wyrobów zapewniamy produkty bardzo wytrzymałe, które na pewno nie można zaliczyć do standardowych na rynku. Zdajemy sobie sprawę, że w niektórych aplikacjach nie są one wymagane i można tam używać tańszych zamienników. Aczkolwiek, jak już mówiłem, jest to nasz pomysł na biznes i chcemy z taką ofertą trafiać do wybranych grup klientów.
Czy na takie produkty jest w Polsce zapotrzebowanie, patrząc w porównaniu do rynków zachodnioeuropejskich?
Tak, bowiem dużo polskich firm, w szczególności dostawców OEM, produkuje na eksport. Maszyny trafiają do bardzo różnych zastosowań, co często dotyczy ich wykorzystywania w trudnych warunkach środowiskowych. Nasz rynek jest mniejszy niż niemiecki, ale na pewno nie jest gorszy. Robi się tu rzeczy porównywalne, co dotyczy zarówno aplikacji klimatyzatorów, jak też sygnalizatorów. Jestem dumny z faktu, że uczestniczymy w bardzo zaawansowanych projektach polskich firm, w tym często będących częścią projektów międzynarodowych. Polskie firmy wytwarzają je na światowym poziomie, zaś nasze maszyny są często eksportowane na Europę i cały świat.
Jakie są plany na przyszłość polskiej organizacji?
Są one związane przede wszystkim z organicznym rozwojem naszej lokalnej działalności. Widzimy dzisiaj w wielu branżach potencjał i staramy się selektywnie podchodzić do rozwoju rynku. Osobiście odpowiadam za działalność firmy w krajach regionu, przy czym na ich tle Polska okazuje się wyjątkowym rynkiem. Mamy tutaj mnóstwo inwestorów zagranicznych pochodzących z różnych kierunków, wykonuje się sporo świetnych projektów na skalę światową. Rynek jest zdywersyfikowany, dodatkowo otwierają się nowe obszary dzielności – nawet w zastosowaniach, w których nigdy wcześniej nie stosowano np. klimatyzatorów. Widzimy duży potencjał i szukamy nowych możliwości rozwoju, tak aby pożytkować energię na tworzenie nowych rynków, a nie walkę z konkurentami. Sądzę, że ta strategia przynosi korzystne rezultaty.
Dziękuję za rozmowę.
Zbigniew Piątek
키워드에 대한 정보 wywiad z menedżerem firmy
다음은 Bing에서 wywiad z menedżerem firmy 주제에 대한 검색 결과입니다. 필요한 경우 더 읽을 수 있습니다.
이 기사는 인터넷의 다양한 출처에서 편집되었습니다. 이 기사가 유용했기를 바랍니다. 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오. 매우 감사합니다!
사람들이 주제에 대해 자주 검색하는 키워드 Początkujący menedżer – 3 porady dla zaczynających zarządzać | Krzysztof Sarnecki
- Krzysztof Sarnecki
- Quest Change Managers
- porady dla managerów
- manager
- zarządzanie zespołem
- zarządzanie ludźmi
- awans na menedżera
- rozwój osobisty
- porady biznesowe
- jak skutecznie zarządzać
Początkujący #menedżer #- #3 #porady #dla #zaczynających #zarządzać #| #Krzysztof #Sarnecki
YouTube에서 wywiad z menedżerem firmy 주제의 다른 동영상 보기
주제에 대한 기사를 시청해 주셔서 감사합니다 Początkujący menedżer – 3 porady dla zaczynających zarządzać | Krzysztof Sarnecki | wywiad z menedżerem firmy, 이 기사가 유용하다고 생각되면 공유하십시오, 매우 감사합니다.
